源于目标归于绩效的培训体系创新

源于目标归于绩效的培训体系创新
课程背景：
传统的企业培训体系，在需求分析和效果转化上普遍是短板，需求没有很好对接业务，转化方面没有做闭环，无法评估培训的ROI，长期下去，业务部门会质疑培训价值，HR也没有成就感。
所以，培训必须回归基本面，需求从业务目标中来，转化到绩效中去，“五步聚焦培训需求”，基于第一性原理，运用多种技术和工具，是从目标绩效到KSA差距的漏斗分析方法，可以改进各种传统培训需求方法。“4S培训效果转化”，运用促进行为改变的三驾马车原理，结合引导技术、目标管理、激励机制，促进行为改变进而改进绩效。
在培训实施环节，创新培训形式，用建构主义、五星教学等改造传统课堂，用行动学习、引导技术、复盘、组织经验萃取、微课等丰富课堂，让学习变得有趣、有用、有效。
在师资培养上，先把讲师培养为引导师，把微行动学习镶嵌在课堂，用先进的方法激活课程、激活学员、激活老师。
在培训管理上，用积分制等工具，让各级管理者深入参与培训，把培训价值链做成PDCA管理闭环，真正把培训变成最增值的投资。
 
课程收益：
● 论证五步聚焦需求分析的科学性
● 演练五步聚焦培训需求分析方法
● 比较五步聚焦与柯氏四级、绩效改进的对应关系
● 编制培训计划的主要内容及关键点
● 认同培训效果转化的重要性和转化难度
● 论证4S培训效果转化的科学性
● 制定培训效果转化实施方案
● 使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估
● 分析转化工作最大的障碍，制定相应的策略
● 体验建构主义、行动学习、五星教学、引导技术
● 创造思考师资队伍培养、激励、留用机制
● 用积分制等创新管理机制，高效赋能培训
 
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：培训管理者、部门经理
课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用
 
课程工具(节选部分)：
工具一：结构化思维工具，MECE
工具二：引导技术——团队共创
工具三：引导技术——盈利矩阵
工具四：引导技术——聚焦式会话技术
工具五：培训优先指数PNI
工具六：绩效管理工具——MBO，目标管理法
工具七：绩效评价工具——BOS行为观察量表
工具八：五星教学
工具九：激励工具——积分制
 
课程大纲
导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦培训体系问题
第一讲：培训体系建设存在的问题、对策
一、存在问题
1. 需求不准，没有很好对接业务
2. 转化不够，没有知行合一
3. 课堂死板，教学效果差
4. 内训师培训难度大，不稳定
5. 管理机制欠缺，工学矛盾
二、解决对策
1. 培训需求必须源于公司管理目标
2. 培训必须做成PDCA管理闭环
3. 用先进教学理念改造传统课堂和讲师
4. 建立良好的规则机制，让培训高效运行
 
第二讲：五步聚焦培训需求分析方法
一、五步聚焦的第一性原理
原理一：业务活动和管理活动服从于绩效与目标
原理二：行为是达成绩效目标的唯一形式
原理三：培训只能解决KSA问题
原理四：找到导致高绩效行为的KSA标准
原理五：从KSA差距中找出需求
小组讨论：每条是否为“公理”？
二、五步聚焦培训需求分析方法
1. 描述目标——表达达成的目标及评价标准
2. 确定行为——确定完成目标的业务行为和管理行为
3. 任职要求——找到行为后面的KSA任职要求
4. 寻找差距——找到相关人员的KSA差距
5. 确定需求——确定培训需求，制定培训计划，行为性表达培训目标
练习：基于战略的五步分析
练习：基于任务的五步分析
练习：基于能力的五步分析
小组讨论：1. 五步聚焦适合所有类别的需求分析方法吗？
2. 是否每类问题都需要五步？
三、五步聚焦需求分析的优势和特点
1. 一劳永逸——一次性解析和重构绩效系统
2. 梳理到位——梳理价值链和业务流程
3. 明确绩效——明确部门及岗位的关键输出
4. 确定关键——找到关键成功因素和行为标准
5. 技控优先——分析技控和人控因素，技控优于人控
6. 一箭双雕——同时输出绩效改进和培训需求
四、五步聚焦与柯氏四评估对应关系
1. 描述目标——对应柯氏4级，绩效层
2. 确定行为——对应柯氏3级，行为层
3. 任职要求——对应柯氏2级、1级，学习层、反应层
五、五步聚焦与绩效改进
1. 绩效改进原理
1）基尔伯特（ThomasF. Gilbert）行为工程模型
2）基本理念：先技控，后人控
2. 五步聚焦与绩效改进是“双胞胎”
共同点一：都是源于目标和绩效
共同点二：找到影响绩效的因素
共同点三：培训需求找KSA短板
共同点四：绩效改进找技控因素
小组讨论：只做绩效改进，不做培训，长期下去会发生什么？
六、编制培训计划
1. 培训计划的主要模块
内容一：目的目标——效果预测，评价方式
内容二：制定依据——方法，工具，过程，定量
内容三：培训内容——课程，大纲，课时，方法
内容四：实施措施——职责分工，权责匹配
内容五：激励措施——物质、精神
内容六：财务预算——依据合理，适度
2. 用行为动词表达行为性（表现性）目标
1）知识
2）技能
3）态度
3. 培训需求计划的十项注意
1）围绕业务——计划必须围绕公司经营目标和管理要求
2）体现旨意——体现领导对培训的指导思想
3）有理有据——有培训需求的依据、过程，最好有量化数据
4）务实可行——有操作性，不能实施的不计划
5）描述预期——有对培训后行为改善的描述，可帮助决策者理解
6）及时沟通——先向决策层汇报思路，理解要求后，再详细计划
7）明确分工——确定培训形式，明确部门和HR的分工
8）评估标准——制定激励措施，保证计划落实
9）预算刚性——体现培训的地位和作用
10）格式喜好——领导者对行文格式的偏好
 
第三讲：4S培训效果转化
一、为什么做转化
1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝
2. 观点混乱——观念多而杂，难以形成共识
3. 技能不长——没有刻意练习，难以形成技能
4. 信心降低——看不到投资收益，老板不愿再投钱
5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣，HR失去成就感和效能感
案例分享：你印象最深的一堂课，对你产生了什么影响？
案例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？
二、促成行为改变的三驾马车
1. 行为——具备能力并产生行动
2. 认知——具备应知应会和正确理念
3. 情感——有正确的价值观加持
案例：从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理
三、KSA转化的差别
1. 知识、技能、态度的区别
1）知识储存在大脑——会忘
2）技能储存在神经肌肉——不会忘
3）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立，比较顽固
2. 知识、技能、态度转化方法
1）知识建构
2）技能训练
3）态度认同
3. 转化输出的形式
1）知识——观念，规章制度改变、价值观改变
2）技能——方法、技术、工具
3）态度——案例、故事，倡导
四、4S培训效果转化，知行合一
Step1：ORID取精华
1）收获——道法术器四个方面，KSA三个维度
2）怎么用——能够给工作带来哪些收益，集体和个人两个方面
3）为什么——凭什么依据得出的结论
练习：用ORID写《高效沟通》的转化内容
小组讨论：不会写ORID怎么办？
Step2：盈利矩阵选最佳
1）将Idea放入“盈利矩阵”
2）选择容易实施且收益大的
Step3：行动计划变目标（Idea变成ActionPlan）
1）符合目标管理法则
2）制定评价标准
Step4：激励跟进不可少
1）公开承诺——增加违约成本，信而行
2）互诉衷肠——对讲行动计划，互提建议
3）与人分享——与上司和同事分享行动计划
4）大脑预想——想象“成果”的好处
5）个人PK——巧设激励
6）小组PK——集体积分对抗
7）社群打卡——利用从众心理
8）钉钉——电子化跟进
9）时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处，“弹幕”
10）及时肯定——小进步，快激励，形成愉悦回路
资源支持，必须的物资
练习：《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》，选择一门课程，制定转化方案。
五、转化是管理工作，遵循管理原则
1. 责任人
1）全员转化——基础技能或素质提升
2）专家组转化——重点攻关，技术创新
3）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动
4）跨部门团队转化——综合复合型问题
2. 责任人选择的四原则
原则一：利益相关方
原则二：个人意愿，有兴趣
原则三：职责范围
原则四：团队智慧
原则五：个人承担责任
讨论：《质量改进》课程，谁负责转化？
讨论：《有效沟通》课程，谁负责转化？
3. 培训要做管理闭环
1）“以终为始”——回看培训计划和目标，不要跑偏
2）PDCA——不断审视跟进，复盘
3）机制不能少——激励约束，来真的
4）人是关键——找对关键人，利益相关者
5）长期主义——改变不是一朝一夕
4．培训效果转化的评估
1）理念知识——看制度、规范如何调整了方向
2）技能行为化——用BOS行为观察量表评估
3）态度——用KIT关键事件法，看正向行为的改变
5. 转化机制十招
一招：不做了——“没有转化的培训不做了”
二招：不批了——“没有转化方案的预算，预算不批了”
三招：每个人——“每人必须有一个行动计划，每年都要有成长”
四招：考核主管——“没有帮助下属转化的主管，‘培训下属考核项’零分”
五招：优先任用——“转化认真的学员，在选用上重要参考”
六招：资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”
七招：养成习惯——“设计学习激励机制和氛围，让学以致用成为习惯”
八招：辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”
九招：违者代价——“不做转化的学员，停止下一轮的学习”
十招：领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”
练习：时间管理4象限工具，如何转化？
练习：《有效沟通》课程转化，如何评估学员沟通能力的提升？
练习：《非人》课程转化，如何评估管理理念的升级？
 
第四讲：激活课堂、学员、讲师
一、传统课堂存在的问题
1. 以老师为主——没有充分激活学生
2. 知识灌输多——技能练习少
3. 技能知识化——用学知识的方法学技能
4. 态度知识化——用学知识的方法，希望态度改变
二、主要原因
1. 传统教学理念影响
2. 长期教学习惯
3. 改变的痛苦和风险
三、对策
1. 用建构主义改造课堂
1）行为主义——“驯兽”
2）认知主义——“砌墙”
3）建构主义——“浇花”
2. 坚持以学员为中心，激活学员
1）意义感——为什么学，有什么好处
2）效能感——我能学会
3）成就感——我真的学会了
3. 利用激励机制，让学员乐学、好学
1）积分制代替罚款
2）各种荣誉，学习奥斯卡
3）行动学习激活大脑
4）工学结合，打通721，对工作有用
案例：《印象最深的一堂课的一个点》
四、五星教学改造传统课堂
1. 什么是五星教学
1）聚焦问题
2）激活旧知
3）论证新知
4）运用新知
5）融会贯通
五、用行动学习解决病构问题
1. 什么是行动学习
2. 什么是引导技术
3. 六大引导技术介绍
技术一：团队共创
技术二：聚焦式会话ORID
技术三、群策群力
技术四：鱼缸会议
技术五：私董会
技术六：世界咖啡
4. 什么是病构问题
案例：用行动学习做战略解析
案例：私董会帮助企业家互助学习成长
案例：用鱼缸会议解决跨部门沟通问题
案例：微行动学习嵌入课堂，让培训更精彩
六、组织经验萃取，让经验不流失
1. 组织经验萃取的优势
1）场景结合实际
2）员工产出认同
2. 萃取方法
1）访谈
2）小组共创
3）将任务切到合适颗粒度
4）找关键行为、关键素质、关键理念
案例：1. 经验萃取之——《航班晚点，资深客服的服务技能经验萃取》
2. 经验萃取之——《竞品有赠品的销售策略经验萃取》
七、复盘，让80%人达到80分
1. 复盘技术——对过去的事情做思维演练，萃取组织和个人经验
1）成者，悟其道；败者，求其因
2）避免无意义的成功，总结有意义的失败
3）知其然，知其所以然
4）吃一堑，长一智，前世不忘，后事之师
5）简易、易行、有效、可复制
6）80%的人，在80%情况，达到80分
7）不问功过，只问是非
2. 复盘的步骤
1）描述目标——当初怎么计划的
2）表达结果——结果是什么，直接、间接，组织、个人
3）分析原因——成功、失败
4）总结经验——提炼可复制的，下次怎么做
3. 复盘的原则——开放、坦诚、求实、反思
第五讲：培训师建设、培训体制创新
一、坚持教学在对话中进行，提升培训师的基本功
1. 听——深度聆听、洞察诉求
2. 说——立体表达，激活全脑
3. 问——连环发问，启发思考
4. 答——见闻则喜，设计提问
5. 评——精准反馈，赋能点评
二、培训师队伍建设
1. 先把培训师培养成引导师
2. 开发精品微课
3. 用岗位经验内化开发课程
4. 选“好之者”、“乐之者”做讲师
三、培训管理体制创新
1. 积分制，而不是罚款
2. 做精品课程，而不是大而全
3. 培训预算的刚性
4. 培训师晋升优先
5. 特别荣誉激励，学习奥斯卡
6. 用营销思维推动培训
课程总结

玄万利老师   人力资源管理实战专家
上海交大EMBA研修
国家首批人力资源管理师
ACI注册国际职业培训师（CIPL）
28年企业人力资源管理经验及培训经验
担任上海嘉定区、江苏常州HR360中心HR导师
曾任：中国第二十冶金建设公司河北公司（央企）丨人力资源部部长
曾任：三一集团上海新利恒事业部（上市）丨人力资源部部长
→累计授课400多场，参训学员高达30000多名。
→成功主导完成7项大型企业人力资源管理项目，辅导近300名优秀人力资源管理者。
→上海电气、中冶集团、高成地产集团、上海芸尝餐饮（连锁）、上海顺超机械制造有限公司等企业特聘人力资源管理赋能讲师。
擅长领域：绩效考核设计、绩效管理系统升级、培训体系创新、培训项目设计、激励机制设计、招聘与面试……
 
实战经验：
「中国第二十冶金建设公司（央企）——13年央企实战经验」：
①主导推动薪酬制度改革：深入调研薪酬问题根据不同岗位的特点，成功主导设计三层六线的薪酬制度，体现“按劳分配”原则，发挥了薪酬的激励保障作用。为企业解决多年困扰的薪酬制度，推动了企业革新一大动力。
②主导开发人力资源统计报表系统：为提高行政办事效率，带领团队与IT技术部门联合，使用Foxbase软件，编制大型报表程序软件的总体开发，上线后大大提高人力等相关报表的效率和准确性。
「三一集团上海新利恒事业部（上市）——5年上市企业实战经验」：
①升级优化绩效考核管理工具：为提高企业部分管理者技能，率先进行调研评审，随之修订改善考核制度和考核工具。历经2年的上百场技能培训，该绩效考核管理工具得以成熟运行，沿用至今。
②助力培养企业人才发展：连续5年主导开展百名精英企业人才培训。已成功选拔输送60多名优秀后备干部，组织选送20多名中高管到上海交大进修；让管理者们开阔视野，提升认知和管理技能，为公司发展提供优秀的人才。
部分经典授课案例：
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►►曾为王森集团授课《绩效考核，有备而战》4+期：解决学员绩效考核疑难杂点
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……
 
授课风格：
◎实战生动：追求实战，每个理念都有方法、技术、工具落地，做到道法术器的一以贯之。
注重课堂练习，让学员学得会、拿得走、用得上，注重逻辑、思辨。
◎形式多样：课前UMU调研，准确聚焦问题，课中科学的“编导演”，课后辅导巩固，提供全价值链服务。同时坚持“建构主义”、“五星教学”等教学理念，课程中注重使用引导技术，调动学员积极性；做到学与练结合，情与理互补。