“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

【课程背景】

任总讲华为活下来的关键是“方向大致正确，组织充满活力”，“方向”的事情是华为的战略，包括经常用的BLM模型。而企业的发展自然法则却是由熵低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，并最终死亡。

企业的死亡不可避免，但是可以通过有效管理实现“熵减”，使组织充满活力，延缓死亡的到来。那么华为是怎么做到的？对企业有什么启发？这就是本次课程的内容。

【课程收益】

1、 了解华为“熵”的背后渊源，“熵”背后自然规律

2、 理解华为如何通过“熵减”来激发组织活力和个人的活力

3、研讨掌握公司如何通过“熵减”来激活组织

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力副总/总监企业中高层管理人员等

【课程时间】6小时

【课程大纲】

一、熵

1、熵是什么？

l  热力学第二定律

l  熵的定律

l  熵的起源

l  熵应用

l  熵的规律

l  耗散结构

2、熵在哪里？

l  宇宙之熵

l  国家之熵

l  企业之熵  惠普、科达等企业案例

l  生命之熵

3、社会之熵？

l  制度法规

l  思想价值观

l  科学技术

l  教育管理

l  人的流动

二、华为大企业病

1、2018年的华为：组织臃肿、对客户反应迟钝、内部运作效率低下等

l  人的脂肪本来是为储存能量，却成为生命的最大杀手

l  考核激励过于短期化与精细化削弱了组织的战斗力

l  部分干部的使命感弱化，干部队伍的板结

l  员工群体知识老化

l  组织队形变化跟不上业务变化

l  厚重的过程管控、复杂的授权机制影响了组织的运作效率

2、《华为人力资源纲要2.0的诞生》

三、华为之熵，生命之矢

3、华为的宏观活力引擎

l  企业的自然走向

l  华为的平衡与静止

l  华为的厚积薄发  

l  华为的势能积累

4、华为的微观活力引擎

l  个人的自然走向

l  个人熵增的结果-懒惰和享乐

l  华为人力资源管理熵减水泵

l  激发个人的活力

5、华为组织的能量来源—华为的耗散与开放

l  华为组织和流程的耗散

²  华为战略预备队的组建

²  日落法项目组简化组织和流程

²  削足适履的学习IPD

²  华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击

²  华为秘书处的兴起与鸡蛋从内部打破

l  华为干部的耗散

²  1997年市场员工的大辞职

²  每年10%干部末位

²  华为干部“祛除平庸”

l  华为员工的耗散

²  华为员工的退休机制

²  华为内部人才市场的建立

²  华为的“蒙哥马利”晋升计划

l  华为知识和能力的耗散

²  自我批判

²  华为大学的新的使命

四、华为的开放与打破平衡

1、 开放是破解系统之熵的关键

l  坚决反对盲目的“自主创新”

l  在全世界各地就近建立研究所

l  员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

2、 打破平衡，逆向做功

l  坚持绩效考核的“活力曲线”

l  火车头加满油

l  以奋斗者为本

五、管理研讨

1、公司面临的管理难题，哪些与“熵增”相关？

2、如何优化公司的管理制度，利用 “熵减”激发组织活力

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员