OKR管理培训

拥抱不确定，激发员工的内驱力

OKR管理培训

【课程背景】

随着工业4.0的推进，信息化、数字化、人工智能等概念纷纷涌入，企业的发展的目标面临非常大的挑战。对企业压力最大不是熟悉的竞争对手，跨界的竞争对手有可能很快颠覆一个行业。很多企业都面临V（易变的）U（不确定）C（错综复杂）A（模糊的）环境，原来的考核激励方式面临非常大的困难，而又缺乏更好的目标管理的手段：

l  VUCA时代究竟应该如何激发员工的内驱力，如何激发员工追求卓越？

l  对于初创型企业，KPI管理会束缚企业的发展，错失发展机会？

l  考核指标如何度量成为管理的难点，VUC大量的工作无法度量？

l  度量的出来的结果，与主管的实际感知差别很大怎么办？

l  员工对目标完成信心不足，希望把目标降下来？

l  员工对公司的总体目标聚焦不够，难以形成合力

l  等等

这是VUCA时代的管理窘境，如何激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。

【课程收益】

1、理解OKR和KPI的不同，了解OKR的应用场景

2、理解OKR对激发员工内驱力的价值

3、掌握OKR导入的关键步骤

4、掌握OKR的设定方法

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、什么是OKR ？

1.      绩效管理的底层逻辑

ü  绩效管理的发展历史

l  MBO/BSC/KPI/OKR的优劣势是什么？分别适用于什么场景？

ü  绩效管理的目标是什么?

l  为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考核？

ü  为什么绩效很多企业诟病绩效管理，却又离不开绩效管理

2.      KPI考核的为什么被不少企业抛弃？

ü  KPI考核的弊端

ü  VUCA时代对激发员工内驱的要求

ü  驱动力3.0

l  自主

l  专精

l  目的（工作的意义）

ü  OKR与KPI同属于MBO管理，他们有什么相同和不同？

3.      OKR的来源

ü  OKR的定义

l  什么是O，有什么要求？

l  什么是KR，有什么要求？

ü  OKR为什么起源于英特尔、谷歌，难道是巧合？

ü  为什么说OKR是目标管理法，而不是绩效考核法

4.      众多企业为什么要选用OKR？

ü  OKR能让我们抓住主要矛盾

ü  OKR能让我们聚焦资源投入

ü  OKR能让团队快速迭代

ü  OKR让员工有了清晰的目标感

ü  OKR增加了协作

ü  OKR管理下，员工更愿意追求卓越

5.      OKR适用的业务场景

ü  哪些业务场景适合导入OKR？

ü  什么样的员工适合OKR？

ü  哪些公司的氛围适合导入OKR?

二、导入OKR的方法

1.      OKR最适合哪些部门进行考核？是否可以全员OKR？

2.      研发部如何引入OKR模式？功能部门如何引入OKR模式？

3.      OKR的制定的原则

ü  战略性原则

ü  精简性原则

ü  自我驱动原则

ü  协商性原则

4.      一个正常OKR的实施周期

ü  OKR准备期

ü  OKR目标确定期

ü  OKR公示期

ü  OKR执行

ü  OKR复盘

案例：华为某研究所引入OKR

三、企业年度OKR实施步骤

1.      OKR的松土培训

2.      OKR适配度调研

3.      OKR推行准备

ü  IT准备

ü  管理者赋能准备

4.      制定为企业总目标.对内公布通知。

5.      制定部门目标及具体行动并公布

6.      管理层与成员都制定其个人目标和具体行动

练习：模拟进行OKR设定

四、OKR分部设定要点

1.      公司设定OKR

ü  公司设定OKR的三个关键抓手

2.      部门设定OKR

ü  部门设定OKR的三个重要环节

3.      个人OKR自我设定黄金八步

ü  整理出自己职责内的全面工作。

ü  描绘出自己心目中理想的工作方法。

ü  思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？

ü  确定问题的核心并将其列为“目标项目”。

ü  决定目标的达成基准。

ü  思考达成目标的具体行动。

ü  确定出欲达成目标的必要条件。

ü  整理出目标以外的例行管理项目。

五、导入OKR后，如何对员工进行考核？

1.      为不宜将OKR的目标完成情况直接作为考核结果？

ü  OKR管理的是公司最重要的工作，如果不应用OKR考核会带来什么问题？

2.      为什么不宜应用360考核？

3.      同行评议法

4.      考核结果的应用

案例：华为某人力资源部门引入OKR后，考核的难点分析

六、OKR为什么在很多企业落地效果不理想？

1.      OKR设定时容易犯的8个错误

2.      OKR执行时容易犯的4个错误

3.      OKR应用时容易犯的两个错误

4.      OKR本身的5个短板及其应对

七、综合答疑

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员