构建打胜仗的队伍---中高层领导力培训大纲

构建打胜仗的队伍---中高层领导力培训大纲

【课程背景】

企业领导力建设是对准打胜仗的。在当前VUCA时代如何打胜仗，任总讲是“方向大致正确，组织充满活力”，“熵减是企业活力的源泉”。打胜仗靠的是干部，中高层管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：

老板不满意：认为他执行力差，事情经常搞不定

下属不满意：认为他只会狐假虎威

自己对自己也不满意：每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的，结果也不好。

那么在VUCA时代，如何确定方向？仗怎么打？兵怎么带？如何打破当前的管理窘境，提升自己的管理能力，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。

但是本课不把“时间管理技巧”、“沟通管理技巧”“情绪管理技巧”等初级管理者培训的内容作为重点。

【课程收益】

1、理解掌握领导力的内涵和差异化的领导力

2、理解华为围绕“打胜仗”构建领导的基础逻辑--熵减

3、掌握华为干部领导力“四维度十要素”

4、学习华为打造团队高绩效的16字方针（法家）

5、学习华为打造高绩效团队的“5常”法（儒家）

6、掌握华为检验干部能力的“四步法”

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、领导力的内涵是什么？？

1、领导与管理

Ø  领导和管理的内涵

Ø  领导和管理的起源

Ø  领导和管理特点的差异

Ø  管理学大师对领导和管理的不同观点

Ø  领导和管理是左手和右手的关系，两手都要硬

2、什么是团队？

Ø  团队的概念和构成要素

Ø  团队与群体的区别

l  很多团队其实是群体

Ø  不同团队发展阶段的管理重点和策略

3、差异化的领导力

Ø  不同管理层级的领导力差异

l  参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级

l  掌握自己所处管理层级的主要矛盾

l  掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

Ø  不同员工场景的领导力差异：情景领导艺术

l  员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿

l  四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式

l  针对员工特点的灵活应用领导风格

二、为什么要围绕“熵减”构建领导力？

1、熵是什么？

Ø  热力学第二定律

Ø  薛定谔的”生命力在于熵减”

Ø  耗散结构

2、为什么说熵是华为管理的核心假设？

Ø  企业的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”

Ø  “熵减”是企业活力的源泉

Ø  “熵减”是构建华为竞争力的关键

Ø  华为的所有管理动作都应该围绕“熵减展开”

3、华为的活力引擎

Ø  华为宏观活力引擎

l  企业的自然走向

l  华为的平衡与静止

l  华为的厚积薄发 

l  华为的势能积累

Ø  华为的微观活力引擎

l  个人的自然走向

l  个人熵增的结果-懒惰和享乐

l  华为人力资源管理熵减水泵

l  激发个人的活力

4、“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙

Ø  坚决反对盲目的“自主创新”

Ø  管理制度向外学习

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

Ø  在全世界各地就近建立研究所

Ø  员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

5、“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径

Ø  坚持绩效考核的“活力曲线”

Ø  火车头加满油

Ø  以奋斗者为本

6、“耗散”华为组织的能量来源

Ø  华为组织和流程的耗散

案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校”

案例：日落法秘书处简化组织和流程

案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击

Ø  华为干部的耗散

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

Ø  华为员工的耗散

案例：华为员工的退休机制

案例：华为内部人才市场的建立

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

Ø  华为知识和能力的耗散

案例：华为的自我批判

案例：华为大学的新的使命

二、华为干部领导力标准，如何提升管理者的领导力？

1、华为干部领导力标准发展历史

2、华为干部领导力标准

Ø  品德是底线

Ø  核心价值观是基础

Ø  绩效（责任结果）是分水岭

Ø  能力是持续成功的保证

3、华为干部能力：四力十要素

Ø  决断力

l  战略思维

l  战略风险承担

Ø  执行力

l  责任结果导向

l  激发和发展团队

l  组织能力建设

Ø  理解力

l  系统思维

l  妥协灰度

Ø  与人链接力

l  建立考核与伙伴关系

l  协作影响力

l  跨文化融合

4、华为“三新”干部识别法

Ø  华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。

Ø  三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

Ø  三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

Ø  三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

三、华为领导力的实战应用-打造团队高绩效

1、打造团队高绩效和打造高效的团队的本质差异

2、打造团队的高绩效的“16字方针”，本质来自于法家

Ø  北非地区部三年收入从6亿增长到22亿是如何实现的？

Ø  团队高绩效团队建设的16字方针：“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多产多得”

1、目标明确

Ø  彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标

Ø  明确目标首先要明确目标的意义

Ø  如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

Ø  团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

2、责任清晰

Ø  责任分工的起点是“各尽所能”

l  小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

l  案例：这个项目组责任是清晰的吗？

l  案例：华为铁三角与角色分工

Ø  责任清晰终点是高效协同

l  高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

l  胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

3、赏罚分明

Ø  绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

Ø  赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

Ø  赏罚分明不是否定“灰度管理”

案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

Ø  火线提拔

l  对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

l  “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

l   保障新提拔干部的成功关键字：“练”

4、多产多得

Ø  两类价值创造 

l  0-1  增加土壤肥力

l  1-N多大粮食

案例： 北非地区部的两个冤案

Ø  责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

四、华为领导力的实战应用-打造高绩效团队

1、儒家的“仁义礼智信”

Ø  儒家是人机关系型宗教

Ø  儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合

2、仁  同理心是有效沟通的基础

Ø  己所不欲勿施于人

Ø  老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3、义  责任心是团队发展的基础

Ø  义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜

Ø  为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

4、礼  制度和规则团队运作的机制

Ø  建立团队的规则和秩序

Ø  谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

5、智  明辨是非避免团队陷入误区

Ø  鼓励团队员工直言不同意见

Ø  对准结果明辨是非，“君子不党”

6、信  信任是团队管理的基石

Ø  团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉

Ø  团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂

Ø  团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

五、如何检验干部的领导力？

1、管理者年度自我批判

Ø  自我发现管理的不足

Ø  下属帮助发现管理不足

Ø  会议纪要全员公示，接受监督

2、MFP（职业经理人反馈计划）照镜子

Ø  在线调查问卷

Ø  反馈沟通会议

Ø  提升计划与行动

Ø  与标准比&与周边干部比

3、考军长

Ø  战争年代，敌人帮我们选择指挥员，和平年代，我们自己选择指挥员

Ø  仗怎么打，就怎么考

4、实战是检验干部能力的最重要的标准

Ø  每年10%的干部末位淘汰

Ø  干部绩效管理：对准短期指标（多打粮食）

Ø  干部任期稽查：对准中长期指标（增加土壤肥力）

六、集中答疑

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员