如何激发组织的活力---中高层领导力培训

《如何激发组织的活力》

---中高层领导力培训

【课程背景】

任总讲对高层管理者而言，最重要的两件事是“方向大致正确，组织充满活力”。中高层管理者是公司最核心的中流砥柱，但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：老板不满意，认为他执行力差，事情经常搞不定。员工、下属不满意，认为他只会狐假虎威。甚至自己对自己也不满意，每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的。在管理方面，员工积极性不高，没有人才可用；周边部门支持不多，掣肘不少；老板对自己信任不足，授权不足。

如何打破当前的管理窘境，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。

本课程重点讲授中高级管理者的管理难点，不把“时间管理技巧”、“沟通管理技巧”“情绪管理技巧”等初级管理者培训的技巧作为重点。

【课程收益】

1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、角色认知

1、中高层管理者常见的错误角色定位

1）土皇帝

l  过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好。

l  强烈的控制欲，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧。

l  强烈的自我实现的愿望

l  认为上级不懂自己部门的业务还不断干扰自己

2）传声筒

l  在下级面前充当了上级的传声筒

l  不敢对上级提不同意见，或者思考不深提不出不同意见

l  对下级的提的不同意见，无法反驳，推责任到上级主管或者公司管理制度

3）民意代表

l  自己是“正义”的化身，公司和上级是“邪恶”的化身，为部门员工挣利益，正气无比

l  心里渴望着获得下属信赖和拥戴

l  认为自己在践行着“屁股对着领导，脸对着业务”

4）先锋标兵

l  以自己“懂业务”为荣，事无巨细亲力亲为

l  不懂也不愿意授权

5）甩手掌柜

l  以自己“不懂业务”为荣，开会口头禅是，“我不懂业务啊，但是我先说两句”

l  工作就是分配任务，出了问题就员工的责任

6）不断的在错误角色中转换

l  例如，本来是“土皇帝”，被老板一顿批评之后，就变成了“传声筒”

2、新上任中高层管理者往往阵亡在哪里？

1）高管空降兵3年阵亡率为什么到了90%以上

l  是因为空降兵能力不强？空降兵往往是原公司的精英，不能90%能力都不行

l  是因为老板识人出了问题？ 不能说老板识人90%都是错的吧

l  是因为人与岗位不适应？究竟是哪里不适应？

2）华为“三新”干部识别法

l  华为通用干部标准--四项基本原则

l  华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。“三新”中有“两新”，就容易出现干部阵亡

l  三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

l  三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

l  三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

3、领导力梯队--管理者的转身

l  管理者六次转身，每次主要矛盾都不相同

l  每次管理者的转身，都是一次脱胎换骨的变化，意识不到这一点，延续过去的经验往往是失败的

l  不了新的岗位角色要求，只是“随心所欲”，或者被问题推着走，“脚踩西瓜皮”，上文的错误角色定位就会出现，最终也是失败

3、华为领导力培训三个关键方向

l  目标管理

l  团队管理

l  企业文化管理

二、目标管理

1、目标管理的重要性

l  什么是目标管理？

l  彼得.德鲁克讲到，目标是提升知识工作者效率最关键要素。在华为，目标管理也是管理者的首要技能

l  为什么彼得德鲁克讲，“管理主管、管理自己、管理下属”三者之间管理领导最重要？管理领导是管理领导的什么？

2、目标管理的8个要点和错误的目标管理方式

l  首先目标是清晰的，不能出现领导认为有目标，下属不清楚目标的情况

l  其次目标是具体的，不能把大而空的口号当做目标

l  第三目标是相对稳定的，主管切忌把下属的目标变来变去

l  第四目标是要与下属达成一致，单方面的目标不叫目标

l  第五目标要可度量，有些目标可以定性描述，但是也要有标志时间

l  第六目标要有明确的质量，如，XX月XX日输出《XXX报告》不应该做为目标

l  第七目标要有落地计划，制定完目标就挂在墙上是没有意义的

l  第八目标要有明确的应用，完成不完成目标一个样，目标就会失去牵引力

3、典型的目标管理--KPI管理常见的问题及如何客服

l  目标制定如何向上管理？

l  如何赋予目标的实际意义？

l  如何将目标与下属达成共识？

l  如何激发下属接受挑战性的目标？

l  如何制定目标，避免目标快速失去牵引效果？

4、为什么很多企业的OKR管理最后变成KPI管理？

研讨：我们公司在目标管理过程中存在的主要问题是什么?如何克服？

三、团队管理

1、团队的形态

l  团队和群体的区别

l  团队发展的5个阶段及管理要点

2、情境领导艺术--差异化的管理模式

l  基于工作行为和关系行为领导力可以分为S1教练式 S2引导式 S3参与式 S4授权式。分别对应不同员工类型

l  基于员工的意愿和能力，员工可以分为 R1 R2 R3 R4

3、Lead与Manage

l  Lead和manage的具体表现

l   

l  管理者需要懂业务吗？

l  为什么我国部队里提拔的为军长的多是步兵主官？

l  管理者通常阵亡在哪里？三新

l  90天转身，要对准什么？

l  管理者屁股对着领导可以吗？

l  为民请命是否可以？

l  为虎作伥是否可以？

l  你对公司的价值是什么？

l  成就别人才能成就自己；通过别人成就自己，必死无疑

l  公司为什么提拔你？但是你成功的要素却有可能是你进一步成功的绊脚石

二、华为人才供应链：“选、育、用、留、管”

1、选

l  核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化

l  坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充

l  华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”

l  精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英

1、育

l  人才发展的第一责任人是员工本人

l  华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）

l  华为的专业任职资格体系

l  华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训

l  各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责

案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战

2、用

l  用的核心在于激发人的活力

l  在华为不论资排辈，年轻也能当将军。

l  打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？

l  华为考核为什么要强制正态分布？

l  激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？

l  人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠

l  华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？

l  华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？

l  华为的末尾淘汰是怎么回事？

l  为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么？

3、留：

l  事业留人

l  感情留人

l  待遇留人

4、管：

l  “流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”

l  大胆授权是建立在严格监管的基础上

l  华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

5、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链

l  从人才为我所有，到人才为我所用

l  把一些世界级的专家用起来

l  开放的心态链接世界上一起优秀的资源

三、华为干部管理

2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”

1、华为干部管理体系的顶层设计

2、干部选拔通用标准

l  核心价值观是干部选拔的基础

l  品德和作风是干部资格的底线

l  绩效是干部选拔的分水岭

l  能力是干部成功的关键要素

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

3、干部任命三权分立

l  干部考察

l  继任计划

l  任命管理，三权分立

4、干部发展

l  成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待

l  干部90天转身

l  FLDP，高级管理研讨，

l  职业经理人反馈计划

l  干部自我批判是干部能否发展的关键

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

5、干部退出，

l  每年10%的末位淘汰

l  祛除平庸干部

6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

附录 A　华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）

附录 B　华为干部二十一条军规

四、集中答疑

l  对部分没有回答的问题集中答疑

l  现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员