关键岗位任职资格体系构建

关键岗位任职资格体系构建

课程背景：

现代企业管理常常遭遇这样的困惑：

1、公司建立能力薪酬体系，无法判断现有人员的能力是否符合薪酬

2、公司没有可用之人，因为企业领导力发展方面没有系统规划，人才储备不足成为业务高速增长的瓶颈；

3、 关键岗位的用人决策依赖的是直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至用“试用期”为代价反而使公司留职率不断下降；

4、......

企业到底需要什么样的员工？希望员工如何做事？员工应该有什么样的贡献？企业任职资格体系让我们找到了解决问题的方案。

任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所需要的行为规范完成其工作内容。

任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。

课程收益：

v  “职业发展通道”-“任职资格标准”-“资格等级认证”-“认证场景应用”全面实战训练！

v  掌握人才能力评估与发展体系设计与应用的方法

1、依据企业业务性质与人才发展规律，建立职业发展通道，保证员工能力与职

位要求相匹配。

2、掌握构建关键任职资格标准的方法，以任职资格标准牵引员工能力提升，促进绩效达成。

3、掌握员工任职资格认证的流程与方法，规范员工任职资格评价与人才测评，选拔符合能力标准员工晋升。

4、了解任职资格管理体系与人力资源管理各模块对接，以任职资格体系为基础构建人力资源管理体系发展与完善，促进企业可持续发展。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：公司中高层管理者、部门经理、HR管理者。

课程方式：50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示

课程大纲

第一部分 任职资格管理概念和全貌

1. 任职资格的传统理解与运用

2. 任职资格体系不是什么?是什么?

3. 任职资格核心理念是什么？

4. 任职资格起源，欧美与中国的能力评价体系差异

5. 任职资格与素质模型、任职条件、绩效管理的差异 　　

第二章  任职资格体系构建的流程方法论

1. 标准的流程方法论；

2. 任职资格管理体系建设四大步骤；

3. 我们的实践：任职标准开发的三个核心技术

第三章   任职资格体系建设前置工作-职位梳理

1.职位体系维护流程

1)职族、职类划分

2)案例:某公司职族、职类划分

3)职位清理

4)级别和名称规范

5)人岗匹配

2.优化职位说明书

1)主要工作任务

2)任职要求

3)工作汇报关系

4)绩效衡量标准

5)责权利险

第四章  搭梯子——员工职业发展通道设计

1. 任职资格通道设计的对象

2. 职业发展通道等级划分和命名

3. 职业发展通道等级定义与设计

4. 研发人员、营销人员职业发展通道设计

· 标杆企业案例

1. 美的

2. 腾讯

· 案例：某公司技术人员任职资格通道设计

· 练习：本公司核心职位族任职资格通道设计

第五章 做尺子——任职资格标准设计

一、任职资格标准定义与架构

1. 什么是任职资格标准

2. 任职资格标准体系的架构

2.1 知识与技能标准

2.2 能力素质标准

2.3行为标准

二、知识与技能标准设计

工作任务2.0分析

1.   知识与技能的构成

1）专业知识   

2）公司知识    

3)环境知识

2.知识与技能萃取    

1)萃取流程   

2)萃取方法论

3)提炼和优化

案例：营销类知识技能标准设计

研发类知识技能标准设计

管理类知识技能标准设计

三、行为标准设计

1.行为单元设计

1)行为标准的层次结构 (行为单元、行为要素、行为项)

2）行为单元设计思路

3)标杆任务访谈

4)确定行为单元-三叶草模型

2. 行为要素设计

1)行为要素设计思路

2)行为语言描述

· 案例:如何确定人力资源的行为要素

四、能力素质标准开发

Ø  素质定义——冰山模型、洋葱模型

Ø  六大能力素质

Ø  素质模型的建立方法

Ø  素质要项分级与定义

Ø  素质要项分级标准

Ø  案例：优秀研发人员的能力素质

· 实战演练：

1）本公司核心职位的素质标准模拟开发、知能标准模拟开发、行为标准模拟开发

2）任职资格标准开发演练点评

第六章 照镜子-任职资格等级认证

1. 任职资格等级认证的目的

1）什么是任职资格等级认证

2）任职资格等级认证的目的

2. 任职资格等级认证的操作要点

1）建立企业任职资格管理制度及管理执行机构

2）任职资格等级认证流程框架

3）任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧

3. 首次认证与周期性认证

　· 讨论：为什么一般都要先进行模拟认证?

4. 任职资格等级认证管理

5. 任职资格等级认证评价的困惑和误区

6. 认证与评估演练与点评

第七章 任职资格体系应用

1. 人才选拔——建立人/岗匹配的客观标准

2. 职业发展规划——企业梯队建设计划

3. 基于任职资格要求的培训体系设计

4. 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计

· 演练：公司职位任职资格与HR其他业务模块的应用

第八章 本课程学习认证与考核

1. 分组演练企业任职资格体系建立流程(含机构、制度)

2. 配套系统建立

3. 任职资格各标准开发

4. 认证与测评工具开发

5. 认证与评估过程

6. 认证结果反馈及应用

· 考核：学员掌握任职资格体系情况点评与评分

总结：本次课程的收获

课程结束

l  战略与集团化组织重构智囊

l  百亿级组织与人才发展赋能专家

l  韬慧咨询技术导师

l  建峰工作室创始人

从业经历

1.   华南三一重工                       人力资源总监

2.   水贝珠宝集团                       人力资源副总裁

3.   智联招聘华南研究院                 咨询专家顾问

4.   韬慧咨询/建峰工作室                创始人

教育及职业背景

v  中南大学管理硕士

v  国家高级人力资源管理师

v  国家管理咨询师

v  国家绩效改进师

v  日产训MTP认证培训师

v  国际IPA管理沙盘认证讲师

个人擅长领域

v  战略规划与落地系统

v  组织变革与集团化管理

v  薪酬绩效体系设计

v  人才发展体系设计

v  企业文化体系重塑

个人优势

柯建峰老师毕业于中南大学，长期在世界500强企业及国内知名企业任职人力资源高层岗位，有着丰富的人力资源管理与组织变革实践经验。2010年进入顾问行业，10+年顾问从业经验，曾为家居、汽车、电力、家电、金融、智能装备、新能源企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询与培训服务，擅于把握企业问题，提供精准解决方案，曾主导参与多家企业战略规划、薪酬激励系统、绩效管理系统及人才发展项目，项目成果屡获企业好评。且在战略规划、组织设计、薪酬管理、绩效管理、任职资格体系、人才发展项目设计等领域有较多成功案例！

授课风格

Ø  深入浅出，生动幽默；控场能力强，演绎独到，喜与学员互动交流；

Ø  采用理论+实务+训练的授课模式：以科学理论指导实践，结合中国企业管理现状，以经验或案例呈现实务；

Ø  以技能训练强化理论与实务的结合，塑造正确的行为；

Ø  能根据学员水平调整授课策略，按需实施教学，亦能简单易懂；

Ø  能现场为学员答疑解惑，即时解决学员问题或深入启发学员解决问题的逻辑思路或策略。

金牌课程

战略与文化类（工作坊形式）：

²  《企业中期战略规划》

²  《战略解码与高效落地系统》

²  《企业文化体系重塑》

通用管理类：

²  《中层管理者的角色定位与认知》

²  《目标与计划管理》

²  《战略性绩效管理》

²  《MTP管理者核心管理技能提升》

²  《管理者的基本管理技能》

²  《非人力资源经理的人力资源管理》

²  《员工培养与激励》

²  《绩效面谈与辅导技巧》

人力资源管理专业类：

²  《胜任力模型与人才盘点》

²  《任职资格体系搭建》

²  《关键岗位学习地图》

²  《岗位价值评价与薪酬体系设计》

²  《企业激励机制设计》