有备无患——绩效管理考核

有备无患——绩效管理考核
 
课程背景：
很多企业，在没有准确理解绩效考核、准备工作不足的情况下，引入了绩效考核，遇到很多问题，有的甚至出现了副作用，感到“绩效考核是把双刃剑”。
考核者不知道考核什么，以为把日常工作量化就是考核；除了生产、营销岗位外，不知道如何量化其他岗位，如服务岗、管理岗；考核太频繁，整天“表哥表姐”，浪费了很多时间，上下级都嫌麻烦，流于形式；考核后绩效没有提升，质疑绩效考核工具，信心不足；高管、主管、HR、员工对绩效考核的理解差别巨大；等等诸如此类的问题。
这些现象与考核理念不清、操作方法不当有关系，都是准备不充分的原因，本课程为此而生，让企业引入绩效考核前，一定要想清楚、搞明白、做好准备后再做，否则烦恼丛生。因为，绩效考核是世界性管理难题，必须作于细、作于易。
 
课程收益：
● 破除绩效考核认识上的误区
● 正确理解考核和绩效提升的辩证关系
● 学会设计绩效考核表（八个维度）
● 学会使用4K1B量化技术，科学公正地量化所有岗位绩效
● 掌握设计绩效考核制度的要点（考核内容、考核流程、职责分工等）
● 掌握绩效考核流程及每个节点的高绩效行为
● 学会分析绩效运行环境，做实基础工作，为考核做准备
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司高管、各级主管、HR
课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用
 
课程工具(节选部分)：
工具一：结构化思维工具，MECE
工具二：职责匹配图
工具三：4K1B绩效量化技术
课程大纲
导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦企业绩效管理问题
第一讲：准备1——考核未动，理念先行，考前十问，以免误用
问题一：考核能否提升绩效？
问题二：能否不实行绩效考核？
问题三：什么样的考核才算好的考核？
问题四：考核者、被考核者，谁更喜欢考核？
问题五：考核会促进部门协作，还是更加推诿扯皮？
问题六：考核是谁的责任？
问题七：HR能够承担？
问题八：企业具备什么条件，才能引入考核？
问题九：我们跟谁学习绩效考核？
问题十：是否直接就用BSC或OKR？
案例：您认为哪家公司的绩效考核做的好？有何特色？
 
第二讲：准备2——科学量化，从全部数据评价到全要素评价，避免误区
一、4K1B量化技术
1. KPI——关键业绩指标法
2. KO——关键任务法（图尺度）
3. KSA——知识技能能力评估法
4. KIT——关键事件法
5. BOS——行为观察量表法
二、4K1B适用性、可比性、公正性
1. 适用的岗位和部门
1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位
2）KSA、BOS适合岗位
2. 不同量化方法之间如何比较
1）关键是卡“C”位
工具：4K1B量化技术
2）公平、公正之心
练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》
三、其他绩效评价方法
1. 排序法
2. 强制分布法
3. 对比法
4. BSC法
5. 360度考核
6. OKR（不是考核）
 
第三讲：准备3——八维绩效考核表设计，让考核容易
一维：考核内容
二维：计算公式
三维：项目内涵
四维：目标标准
五维：权重
六维：评分标准
七维：数据来源
八维：考核周期
练习：模拟岗位/部门的年度绩效考核表
 
第四讲：准备4——考核者当责，管理者的绩效考核技能训练
一、PDCA各环节高绩效行为分析
1. 管理行为的效果分析
1）升值行为VS非升值行为
2）充分条件VS必要条件
3）驱动因素VS影响因素
2. 升值性管理行为分析（PDCA）
1）P的3项高绩效行为
a让员工参与
b自上而下、自下而上结合
c多少策略，不是讨价还价
2）D的3项高绩效行为
a适当跟进
b教练式辅导
c做好绩效记录
3）C的3项高绩效行为
a客观一致
b人事分离
c结构化分析绩效差距
4）A的3项高绩效行为
a制定改进计划，而不是建议
b有激励约束机制
c找到本质原因
3. 管理者能力差距分析
1）认知模式差异
2）技能差距
3）个性差异
4）态度差异
情景模拟：小S主管的目标沟通
情景模拟：小S与主管的绩效面谈
练习：教练式辅导
 
第五讲：准备5——制度保障，绩效考核制度设计与运行
一、考核制度的八大模块
1. 目的——为什么考核
2. 考谁——哪些岗位参与考核
3. 内容——考核什么
4. 如何考——考核评价方法
5. 周期——多长时间考一次
6. 应用——考核结果的使用
7. 要求——考核过程的流程及标准
8. 机制——保障考核正常运行
二、考核制度运行（试行）
1. 运行——寻找问题后调整
2. 结果——不与利益挂钩
 
第六讲：准备6——绩效考核运行环境建设
一、考核应具备的八大条件
1. 目标清晰——公司三级目标明确并衔接
2. 职责明确——部门、岗位的责权清晰
3. 流程完善——有规范的流程
4. 制度规范——相关制度配套
5. 文化相符——绩效文化被大多数人接受
6. 阶段适合——处于上升期或成熟期
7. 经理胜任——各级考核者具备考核能力
8. 预算习惯——公司有预算体系并运行正常
讨论：如果以上条件不具备，能否可以先引入考核呢？
二、推行考核需要注意的五个问题
1. 共识——公司各级对考核的理解达成基本共识
2. 训练——各级考核者的相关技能
3. 宣传——尤其对被考核者，一定做好解释工作
4. 合一——考核与日常工作不能两层皮
5. 长期——不能急功近利、立竿见影
讨论：推行绩效考核，需要完善哪些基础工作？
讨论：推行绩效考核，管理者最需要提升的三项技能是什么？
课程总结

玄万利老师   人力资源管理实战专家
上海交大EMBA研修
国家首批人力资源管理师
ACI注册国际职业培训师（CIPL）
28年企业人力资源管理经验及培训经验
担任上海嘉定区、江苏常州HR360中心HR导师
曾任：中国第二十冶金建设公司河北公司（央企）丨人力资源部部长
曾任：三一集团上海新利恒事业部（上市）丨人力资源部部长
→累计授课400多场，参训学员高达30000多名。
→成功主导完成7项大型企业人力资源管理项目，辅导近300名优秀人力资源管理者。
→上海电气、中冶集团、高成地产集团、上海芸尝餐饮（连锁）、上海顺超机械制造有限公司等企业特聘人力资源管理赋能讲师。
擅长领域：绩效考核设计、绩效管理系统升级、培训体系创新、培训项目设计、激励机制设计、招聘与面试……
 
实战经验：
「中国第二十冶金建设公司（央企）——13年央企实战经验」：
①主导推动薪酬制度改革：深入调研薪酬问题根据不同岗位的特点，成功主导设计三层六线的薪酬制度，体现“按劳分配”原则，发挥了薪酬的激励保障作用。为企业解决多年困扰的薪酬制度，推动了企业革新一大动力。
②主导开发人力资源统计报表系统：为提高行政办事效率，带领团队与IT技术部门联合，使用Foxbase软件，编制大型报表程序软件的总体开发，上线后大大提高人力等相关报表的效率和准确性。
「三一集团上海新利恒事业部（上市）——5年上市企业实战经验」：
①升级优化绩效考核管理工具：为提高企业部分管理者技能，率先进行调研评审，随之修订改善考核制度和考核工具。历经2年的上百场技能培训，该绩效考核管理工具得以成熟运行，沿用至今。
②助力培养企业人才发展：连续5年主导开展百名精英企业人才培训。已成功选拔输送60多名优秀后备干部，组织选送20多名中高管到上海交大进修；让管理者们开阔视野，提升认知和管理技能，为公司发展提供优秀的人才。
部分经典授课案例：
►►曾为三一重工授课《4S培训效果转化》4+期：玩转培训掌握转化技能
►►曾为上海太易授课《6D升级绩效管理系统》5+期：提升考核认知,学习量化方法
►►曾为王森集团授课《绩效考核，有备而战》4+期：解决学员绩效考核疑难杂点
►►曾为杭州通信服务授课《目标与绩效管理》5+期：掌握目标方法及量化技术
►►曾为上海长园电子授课《非人力资源经理的人力资源管理》4+期：提升人力效能
►►曾为金山石化协会授课《非人力资源经理的人力资源管理》6+期：创新优化人力管理
►►曾为大金空调授课《4S培训效果转化》6+期：精准透彻吸收知识，化知为行
►►曾为智联招聘授课《高效招聘与精准面试》5+期：创新招聘面试精挑人才
……
 
授课风格：
◎实战生动：追求实战，每个理念都有方法、技术、工具落地，做到道法术器的一以贯之。
注重课堂练习，让学员学得会、拿得走、用得上，注重逻辑、思辨。
◎形式多样：课前UMU调研，准确聚焦问题，课中科学的“编导演”，课后辅导巩固，提供全价值链服务。同时坚持“建构主义”、“五星教学”等教学理念，课程中注重使用引导技术，调动学员积极性；做到学与练结合，情与理互补。