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从战略到执行的BSC平衡计分卡绩效解码

内训讲师:玄万利 需要此内训课程请联系中华企管培训网
从战略到执行的BSC平衡计分卡绩效解码内训基本信息:
玄万利
玄万利
(擅长:人力资源 )

内训时长:2天

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内训咨询热线:010-68630945; 88682348

内训课程大纲
从战略到执行的BSC平衡计分卡绩效解码
 
课程背景:
企业制定战略后,需要把战略变成优秀的策略,变成行动计划,变成工作目标和任务,才能有达成的可能,但在具体执行中会存在如下问题。
战略表达不清晰,没有衡量战略是否达成的评价标准;对战略的理解存在差异,导致制定专业策略时南辕北辙;对战略的分解,简单理解为绩效考核指标分解;重业绩指标,轻管理提升目标和策略;找关键策略时,必要条件多,充分条件少;没有把关键策略变成可评价的绩效目标和行动计划;做战略分解和执行计划时,部门和员工参与度不够,认同度低,执行效果差;日常工作与绩效考核稀释了战略执行;执行时缺少复盘和纠偏机制,使工作计划与战略脱节;过分夸大绩效考核的作用,对战略落地缺乏系统性结构性的理念和方法。
BSC平衡计分卡,逻辑自洽,在解码战略到行动落地,有其独到的优势,但在运用过程中,很多企业,把它变成考核工具,陷入考核思维,没有发挥应有的作用。
所以,我们在正确理解BSC精神实质后,找到合适的方法、技术、工具,把战略真正落地并确保战略达成。
 
课程收益:
● 掌握战略表达和战略共识方法
● 掌握用BSC在四个层面做战略支撑,建立“图、表、卡”的强连接
● 学会分析达成目标的影响因素、驱动因素,找到关键
● 掌握把关键策略变成绩效目标进行管理
● 做好战略复盘和战略调整
● 学会建立绩效运行机制,保证行动计划执行效果
 
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:公司高管、战略委员会成员、部门总监、HRBP、战略相关关键岗位及核心员工
课程方式:理论讲解+练习+案例分析+工具运用
 
课程工具(节选部分):
工具一:MECE逻辑树
工具二:职责匹配图
工具三:引导技术——团队共创
工具四:引导技术——私董会
工具五:甘特图
课程大纲
导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦战略及执行问题
第一讲:战略管理现状及问题聚焦
一、十问公司战略管理能力
问题1. 战略是否在“主航道”?
问题2. 战略是否确定了竞争优势(业务、管理两个方面)?
问题3. 过去战略达成的程度如何?
问题4. 战略表述是否清晰?
问题5. 专业策略是否支撑?
问题6. 策略是否变成目标?
问题7. 是否有评价标准?
问题8. 是否落实到岗位?
问题9. 是否有执行机制?
问题10. 是否有复盘及纠偏机制?
练习:趣味描绘战略地图,“起点、终点、旗帜、路标、道路、组织、步伐”
讨论:公司战略管理存在的三大问题
第二讲:看清BSC平衡计分卡真面目
一、平衡计分卡定义
1. 平衡记分卡的四个纬度
2. 各项指标间的因果关系
3. 平衡记分卡的运作流程
案例:500强企业战略地图分解
二、BSC是什么
1. BSC的道法术器四个层面
1)道:一套管理理念
2)法:一套管理方法
3)术:一套管理技术
4)器:一套管理工具
2. BSC的“图、卡、表”
1)战略地图——解决Why
2)平衡计分卡——解决What
3)行动计划表——解决Who、How、When、HowMuch……
3. BSC与KPI的关系
1)内涵不同
2)外延不同
3)应用场景不同
案例:用汽车构造比方,KPI与BSC的区别
三、BSC不是什么
1. 不是考核工具
2. 不是适合所有企业
3. 不是发动机
案例:Z企业把KPI考核升级为BSC后,又转回来了
 
第三讲:用BSC战略解析,从战略到行动的方法论
一、战略解码流程
第一步:公司战略表达,定性、定量
第二步:《战略地图》,确定终点和路径
第三步:《平衡计分卡》,确定路标
第四步:《行动计划表》,确定行动
第五步:图表卡的逻辑连接
第六步:可逆性评审,逻辑分析
第七步:行动计划的挑战与风险评级
练习:重新修订公司《战略地图》、《平衡计分卡》、《行动计划表》
二、分析技术与工具
1. 逻辑分析工具MECE
2. 职责匹配图
3. 关键行动分析
1)影响因素VS驱动因素
2)必要条件VS充分条件
3)升值动作VS不升值动作
案例:优秀的企业家95%工作相同,5%差异决定企业发展,如何找到5%?
讨论:为什么用同样的工具,解码战略的结果差异很大?
私董会:部门承接战略的困难与对策
 
第四讲:战略变目标,才能被管理
一、公司目标管理评估
1. 目标管理能力评估
1)工作计划性
2)工作指令目标化
3)计划变动频繁度
讨论:如何改进公司的目标管理?
2. 预算能力评估
1)预算执行率
2)预算准确性
3)预算作用认同度
讨论:如何改进公司的预算管理?
二、4K1B量化技术
1. KPI——关键业绩指标法
2. KO——关键任务法(图尺度)
3. KSA——知识技能能力评估法
4. KIT——关键事件法
5. BOS——行为观察量表法
讨论:为什么不用BSC对岗位进行绩效评价?
讨论:如何评估行动计划表?
 
第五讲:战略管理与绩效管理的衔接
一、化战略为日常
1. 战略执行与日常工作冲突解决
2. 抓住少数关键成功因素
3. 绩效考核思维的局限性
4. 战略定力与耐力评测
5. 创新、变革的环境制度分析
二、引入平衡计分卡需注意事项
1. 目的明确,战略管理工具,非考核工具
2. 不要急于求成
3. 基础工作补短板
4. 用其神,不被其形所困
5. 必须高管推动
6. 沟通共识非常重要
案例:财务副总裁推动BSC,结果失败了
讨论:实施BSC最大的挑战是什么?解决策略及行动计划是什么?
课程总结

讲师 玄万利 介绍

玄万利老师   人力资源管理实战专家
上海交大EMBA研修
国家首批人力资源管理师
ACI注册国际职业培训师(CIPL)
28年企业人力资源管理经验及培训经验
担任上海嘉定区、江苏常州HR360中心HR导师
曾任:中国第二十冶金建设公司河北公司(央企)丨人力资源部部长
曾任:三一集团上海新利恒事业部(上市)丨人力资源部部长
→累计授课400多场,参训学员高达30000多名。
→成功主导完成7项大型企业人力资源管理项目,辅导近300名优秀人力资源管理者。
→上海电气、中冶集团、高成地产集团、上海芸尝餐饮(连锁)、上海顺超机械制造有限公司等企业特聘人力资源管理赋能讲师。
擅长领域:绩效考核设计、绩效管理系统升级、培训体系创新、培训项目设计、激励机制设计、招聘与面试……
 
实战经验:
「中国第二十冶金建设公司(央企)——13年央企实战经验」:
①主导推动薪酬制度改革:深入调研薪酬问题根据不同岗位的特点,成功主导设计三层六线的薪酬制度,体现“按劳分配”原则,发挥了薪酬的激励保障作用。为企业解决多年困扰的薪酬制度,推动了企业革新一大动力。
②主导开发人力资源统计报表系统:为提高行政办事效率,带领团队与IT技术部门联合,使用Foxbase软件,编制大型报表程序软件的总体开发,上线后大大提高人力等相关报表的效率和准确性。
「三一集团上海新利恒事业部(上市)——5年上市企业实战经验」:
①升级优化绩效考核管理工具:为提高企业部分管理者技能,率先进行调研评审,随之修订改善考核制度和考核工具。历经2年的上百场技能培训,该绩效考核管理工具得以成熟运行,沿用至今。
②助力培养企业人才发展:连续5年主导开展百名精英企业人才培训。已成功选拔输送60多名优秀后备干部,组织选送20多名中高管到上海交大进修;让管理者们开阔视野,提升认知和管理技能,为公司发展提供优秀的人才。
部分经典授课案例:
►►曾为三一重工授课《4S培训效果转化》4+期:玩转培训掌握转化技能
►►曾为上海太易授课《6D升级绩效管理系统》5+期:提升考核认知,学习量化方法
►►曾为王森集团授课《绩效考核,有备而战》4+期:解决学员绩效考核疑难杂点
►►曾为杭州通信服务授课《目标与绩效管理》5+期:掌握目标方法及量化技术
►►曾为上海长园电子授课《非人力资源经理的人力资源管理》4+期:提升人力效能
►►曾为金山石化协会授课《非人力资源经理的人力资源管理》6+期:创新优化人力管理
►►曾为大金空调授课《4S培训效果转化》6+期:精准透彻吸收知识,化知为行
►►曾为智联招聘授课《高效招聘与精准面试》5+期:创新招聘面试精挑人才
……
 
授课风格:
◎实战生动:追求实战,每个理念都有方法、技术、工具落地,做到道法术器的一以贯之。
注重课堂练习,让学员学得会、拿得走、用得上,注重逻辑、思辨。
◎形式多样:课前UMU调研,准确聚焦问题,课中科学的“编导演”,课后辅导巩固,提供全价值链服务。同时坚持“建构主义”、“五星教学”等教学理念,课程中注重使用引导技术,调动学员积极性;做到学与练结合,情与理互补。

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