OKR与PBC的正确打开方式

OKR与PBC的正确打开方式
 
课程背景：
伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最为广泛的KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的绩效管理方式。这其中最受追捧的，莫过于OKR（目标与关键结果法）和PBC（个人绩效承诺）这两个名词了。
然而，KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？PBC能适用于IBM和华为，就一定能适用于每个企业吗？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。
因此，管理者要做的是，找出当下影响企业绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。
 
课程收益：
● 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口；
● 理解OKR和目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法；
● 掌握OKR的评分方法以及结果的运用及OKR执行与日常管理的要点；
● 理解PBC与BLM的关联与效用，掌握设计PBC协议的具体步骤和方法；
● 掌握PBC绩效管理闭环的具体操作方法。
 
课程时间：2天，６小时／天
课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员
课程方式：讲授法、案例分析、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等


课程大纲
第一讲：KPI实施的“问题”研究
案例导入：出租车司机的KPI设定
一、关于KPI的三种抱怨
1. 与战略脱钩
2. 形成企业内部信任危机
3. 无法驱动冒险和创新精神
二、KPI的本质
1. 什么是KPI？
2. KPI的作用：量化关键成功要素（CSF）
案例分析：以下KPI会发挥什么作用？
三、KPI“不好用”的症结与解决方案
小组讨论：症结与解决之道
1. KPI不好用的三大症结
2. 有针对性的三条解决方案
 
第二讲：OKR的正确打开
一、关于OKR的必备常识
1. 什么是OKR？
1）目标管理的概念及核心
2）OKR的简单定义与完整版定义
3）OKR实施金字塔
2. 推行OKR的三个错误出发点
1）因为先进的公司都在用它！
2）希望有更好的奖金分配依据！
3）希望目标能被更好地执行！
3. 推行OKR的真正收益
1）战略聚焦
2）目标与结果意识
3）扁平沟通
4）适应高速变化
5）识别高绩效员工
4. OKR与KPI的区别对比
5. OKR的底层逻辑——动机理论
1）动机及其功能
2）内源性动机VS外源性动机
3）寻找工作中的内源性动机
二、创建有效的OKR
1. 创建OKR的准备工作
1）厘清战略重点
案例分享：UBER的OKR设定
2）明确推行OKR的层级
案例分享：组织内三个层面的OKR设定
2. 创建有效的目标（Objective）
1）什么是目标？
2）有效目标的三个特征
案例解析：一个有效的市场团队目标
3）创建有效目标的5个要诀
a不安现状
b追根溯源，发现瓶颈
c正向语言，动词开始
d通俗表达
e控制数量
现场练习：为不同的职能部门设计有效目标
3. 创建有效的关键行为（KRs）
1）有效KRs的六个特征
a具体的
b可量化的
c高挑战的
d上下左右对齐
e可以从下至上制定
f进展可跟踪
案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析
2）创建有效KRs的要诀
3）KR的三大类型——基线型KR、度量型KR、里程碑型KR
4）常见的KR设计不当错误
现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs
5）任务落实
三、OKR的整体设计
1. OKR评分设计
1）评分度量关键词
2）理想状况下的OKR评分
案例与练习：OKR评分设计
3）评分的对象（KRs还是目标？）
4）评分结果的用途
互动讨论：绩效奖金怎么办？
2. OKR的设计频率
3. OKR制定流程——CRAFT
创建→精炼→对齐→定稿→发布
四、OKR的实施与日常管理
1. OKR实施的流程
2. 确定OKR负责人（Champion）
3. OKR日常管理的关键动作
1）每周一例会
2）每周五庆功会
3）期中检查
4）OKR评估会
4. 造成OKR失败的5个因素
思考：OKR适用于哪些场景？
 
第三讲：PBC的正确打开
一、关于PBC的必备常识
1. 什么是PBC？
1）PBC两大关键输入：战略目标+岗位职责
2）PBC聚焦的三个层面
3）PBC聚焦的三类目标
4）PBC与KPI的区别
2. PBC绩效管理体系的运行流程
制定个人绩效承诺→绩效辅导→绩效考核→绩效反馈
二、制定个人绩效承诺（PBC）
1. PBC协议表格的结构
1）业务目标
2）员工管理目标
3）个人发展目标
案例解析：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版）
2. PBC协议生成的流程图
3. 业务目标的设定
1）联接战略与执行的业务领先模型（BLM）
2）KPI的设定与分解
练习：使用指标分解和岗位职责倒推来获取岗位KPI
3）关键绩效事件（KPA）的设定
4. 员工管理目标的设定
案例分享：某分部经理的员工管理目标设定
练习：员工管理目标设定
资料分享1：优秀经理的七个管理行为
资料分享2：领导力“五力模型”
5. 个人发展目标的设定
案例分享：一组个人发展目标
6. PBC目标撰写的SMART原则
案例分享：某知名国企的PBC目标设置
三、绩效辅导
1. 绩效辅导的方式——GROW模型
1）厘清目标
2）认清现状
3）方案开发与选择
4）行动计划
2. 两级绩效辅导的要点
3. 情境化绩效辅导方法
1）授权式
2）参与式
3）辅导式
4）告知式
情境模拟：情境化绩效辅导
四、绩效考核
1. 绩效考核的目的
2. 考核结果的等级和比例
3. 考核结果的运用——组织绩效、个人绩效
五、绩效反馈
1. 什么是绩效反馈
2. 绩效反馈的目的
3. 低绩效员工管理
复习与讨论：PBC适合你的公司吗？
 
课程回顾总结与学员分享

吴丹黎老师  人力资源效能提升专家
中英双语授课
10年世界500强人力资源管理实战经验
武汉大学工商管理硕士/高级人力资源管理师
武汉高校联盟职业生涯规划指导老师
可口可乐管理学院认证培训师
曾任：武汉可口可乐（世界500强）|高级市场渠道主管、总经理助理
曾任：德尔福派克电气系统（世界500强）|高级人力资源主管
曾任：罗盖特生物营养品（世界前三的法资淀粉深加工集团）|人力资源及行政经理
擅长领域：绩效管理/非人/招聘面试/目标计划管理/中层管理/时间管理……
 
吴老师拥有18年世界500强等大型外资制造型企业的从业经历，在人力资源效能提升、中层管理能力培养等领域有着丰富的实战积累。具有开拓的系统性和战略性思维，曾为罗盖特、武汉中惠等30+家大中小型企业进行人才培育等项目，帮助企业充分激活人员能量：
▉ 人才发展教练：连续2年为武汉智迅创源科技提供项目咨询，助力企业成功上市；连续9个月为武汉中惠实业有限责任公司提供系列阶梯式培训……
▉ 中层管理培育师：为中交港湾设计院进行项目经理培养项目，提高学员的技术能力和管理能力，并被中交港湾其他分公司返聘；湖北鄂勤物业管理服务进行管理体系升级项目……
 
实战经验：
※10年组织与人才发展经验，曾在罗盖特（Roquette）、德尔福派克（Delphi）、李尔（Lear）等世界500强制造型企业担任人力资源管理岗位，运用组织设计、绩效变革、人才发展等手段提高企业人均效能：
→ 根据企业发展战略，制定人才发展计划，推行集团中国区管理人员技能提升项目和继任者项目，保证了各工厂内部关键岗位的人才输送，节省了外部招聘成本和人才适应的风险成本。
→ 主导员工赋能与保留项目,通过变革管理，设置接班人规划，优化绩效考核方式，实施多样化员工认可等方案，年度主动离职率从25%降低到7.7%。
→ 成功推动工厂走向“柔性生产”的变革，策划并落实柔性人力资源管理体系的建立，节省了人力成本，人均劳动生产率三年内提升了21%。
 
※15年人效提升与管理赋能培训经验，以人力资源效率与人力资源效益为目标，培训和咨询服务企业累计达300+家，受益学员上万人：
《非人力资源经理的人力资源管理》：曾为中交港湾设计院、罗盖特生物、湖北长天通信、劲酒集团、东风安道拓、祥源新材科技、武汉东鹏汽车等14家企业进行授课培训。
《战略导向的绩效管理》：曾为中至信建设集团、长江路桥集团、湖北路桥集团、汉阳市政集团、恒信汽车集团、武汉光谷进出口、武汉工贸等10家企业进行授课培训。
《赋能式目标与计划管理》：曾为武汉智迅创源科技、拓普曼高汽车物流、中原发展汽车物流、中铁联集武汉中心站、湖北中诚基业供应链等6家企业进行授课培训。
《劳动用工风险防范》：曾为武汉市旭东食品、武汉仕全兴新材料、武汉柯亿达科技、武汉市合发机械、武汉祥恒包装、武汉优邦新材料化工等40+家企业进行授课培训。

授课风格：
→ 擅长从企业管理中遇到的实际问题入手，将各类先进企业的最佳实践与专业理论相结合；
→ 运用亲切活泼的授课方式呈现给学员，重在灵活实用，深受学员喜爱。