人才盘点与梯队建设

人才盘点与梯队建设
                                                                                   ----讲师  徐栋梁
 
课程价值：
1、理解人才盘点的实操方法
2、掌握关键人才评价方法
3、掌握组织员工教练式培养的方法与工具
4、学习组织长期高效的关键人才梯队建设方法
培训对象：人力资源部长、总监、人事经理、经理、企业中高级管理者等
授课方式：
     课堂讲授40%+案例分析40%+课堂演练20%
课程时间：
     1-2天（6-12小时）
课程大纲：
第一讲：人才盘点创造竞争优势
一、人才管理的整合模型
二、人才盘点概述
1. 人才盘点的概念和目的
2. 人才盘点的主要内容
人力资源全员盘点
人力资本盘点
企业人才盘点
3.在人才盘点中需要的工具和方法
学会用数据说话
建立人力资源管理数据库、指标体系
三、人才盘点创造竞争优势
1.通过人才盘点落实战略转型
2.通过人才盘点加速人才培养
3.人才盘点要解决的关键问题
4.人才盘点的成功因素
 
第二讲：人才盘点实操
一、组织盘点
1.组织与人才盘点框架；
2.战略性关键岗位的确定
3.组织障碍诊断表；
4组织运营效率盘点；
二、人才评价标准
1.典型岗位的素质要求；关键岗位人岗匹配；
课堂演练：企业核心能力确定；关键岗位确定
2.人才标准及评价工具；人才评价结果衡量方式；绩效标准；能力评价标准；3.潜力、能力标准及定义；
1）胜任力模型的定义：胜任力模型的提出；胜任力模型的定义
2）胜任力模型概述：胜任力模型的定义；胜任力模型的构成要素；通用胜任力模型介绍
3）企业如何引入胜任力模型：企业如何选择员工？讨论：好的员工和一般的员工有何区别？；企业的核心竞争力和胜任力模型；胜任力模型和企业人力资源管理体系
4）建立胜任力模型的方法：标杆比较法/问卷法/专家意见法/行为事件访谈法；行为事件访谈法详细步骤和例子；角色扮演：行为事件访谈；访谈数据的分析和练习；建立胜任力模型的流程
课堂演练：访谈提纲设计；访谈结果编码
5）能力素质模型实施后的管理措施
课堂演练：设计适合本企业的胜任力模型
4.人才盘点的方法；潜力模型；三种假高潜人才；
5.其他评价标准；
课堂展示：某集团人才盘点报告示例

第三讲：人才盘点的运营体系
一、人才盘点运营的体系
1.人才盘点各成员角色及分工
2.人才盘点四种模式
3.各个流程人才盘点模式操作要点
二 、人才盘点方案实施流程
人才盘点实施步骤
1.步骤一：实施能力测评；领导力测评标准；能力、组织氛围、盖洛普Q12；
组织层面盘点成果；个人层面成果：个人领导力测评报告
2.步骤二：上级评价
评价操作流程
用到的工具表格：1）综合能力评价表；2）九宫格；3）综合排名；4）继任者计划；5）整合型人才地图
课堂演练：人才盘点工具演练；
3.步骤三：人才盘点会议
人才盘点会议流程
课堂演练：模拟人才盘点会议
人才盘点会议问题指引
人才盘点各层级反馈内容
个人发展计划（IDP）制定
人才盘点衡量指标

第四讲：从企业核心竞争力看人才的梯队建设
一、企业的生存发展本质是什么？
1.1企业生存与发展的本质要素
1.2企业生存与发展的本质要素内在逻辑关系
互动分享：逻辑关系图
二、企业的核心竞争力构成分析
2.1企业核心竞争力的构成
2.2企业的核心竞争力三角型
案例分享：中国共产党与国民党
中篇：人才梯队建设规划篇

第五讲：企业人才观与人才标准设计
一、企业愿景与使命、价值观分析
1.1企业核心价值观与使命、愿景的关系
1.2企业寻找企业老板的哲学思想
二、企业人才观规范
2.1企业人才观与企业老板的哲学思想关系
2.2企业人才观规范
讨论：本企业人才观
三、企业人才标准设计
3.1企业人才标准的范畴
3.2企业战略目标与人才匹配的原则
3.3企业的人才标准
案例分享：某企业人才标准

第六讲：企业战略与组织能力需求分析与设计
引子：战略SWOT认知
一、企业战略人力需求分析
1.1从组织能力到战略需求
1.2企业战略人力需求分析
二、组织能力需求与战略发展匹配模型
2.1企业战略发展路径
2.2企业战略目标与人才的匹配
2.3组织能力与战略发展匹配模型
案例:某公司人才与战略匹配模型

第七讲：人才梯队体系规划
一、企业人才结构分析
1.1企业现状分析
1.2企业业务发展模式人才需求分类
二、企业人才需求分析
2.1企业后备人才需求分析方法
2.2企业人才需求分析与预测
互动练习：管理企业人才需求分析
三、企业人才梯队构成模型
3.1企业现有人才梯队排列
3.2企业人才梯队构成模式
案例:某公司人才梯队模型

第八讲：梯队人才能力模型设计与考评
一、企业梯队人才能力要素与模型
1.1企业人才的能力要素概述
1.2企业人才综合能力要素
1.3企业梯队人才能力模型
案例：梯队人才能力模型图
二、企业梯队人才能力考评
2.1企业人才能力要素与任职资格管理
2.2企业人才能力考评结果分布
互动练习：企业人才能力考评矩阵图
三、梯队人才能力需求分析与规划
3.1企业级梯队人才能力需求分析
3.2部门级梯队人才能吏需求分析
3.3梯队人才能力需求规划
互动练习：部门、后备人才能力需求分析工具应用

第九讲. 团队人才体系培养-领导力与关键人才能力建设
一、几个关键概念
1、人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
2、能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目
3、继任计划-规避企业战略实施时的人才风险
4、职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
二. 人才培养之道-成为教练式领导
透视教练式领导
知识经济下的管理困境与教练式领导
教练之解读
正确定义教练
教练身份、角色之定位
教练的核心原理
教练要解决的核心问题
三. 标准教练领导力流程
精准目标
理清现状
关键价值链
确认教练需求和目标 
商定具体开发要求 
制定详细的教练计划
完成教练任务，开展教练活动
活动回顾与绩效改善计划
四. 教练型领导力的核心技能
倾听的技能                 
发问技能
区分技能
回应技能
五. 教练型领导力工具与技巧 
SMART技巧
关健价值链管理的教练技巧
订立行动目标的三步曲教练技巧
制定行动计划的管理教练技巧
面谈技巧
快速解决问题工具GROWS模型
平衡轮
现场演练GROWS模型，平衡轮等工具
案例分析

中国人民大学硕士研究生
壳牌中国人力资源经理&组织发展总监
马石油CHO
上海鲸工网HRVP
RAST驿站（互联网社群o2o）创始人
华为生态大学高级讲师、高级咨询师
青岛大学总裁班人力资源讲师
中国海洋大学EMBA班管理实战专家
高级人力资源管理、二级心理咨询师
18年人力资源、企业运营管理经验
10年培训经验
国际职业培训师行业协会认证高级讲师

讲师经历：
徐栋梁老师曾任职于壳牌中国、马石油、上海鲸工网工业品领域B2B平台、山东拉思特驿站社区O2O公司、中智、经邦股权等知名企业人力资源高管、合伙人、高级项目经理等职务。
有近二十年的管理实战经验，十五年人力资源总经理、HRVP、高级咨询师从业经历，精通人力资源体系的各个环节，具备专业的分析、判断、处理问题的实战能力。十五年的外资企业、互联网企业、国内大型民营企业的实战经历，管理过20000人的规模的企业集团人力资源全面工作，有着丰富的企业变革、创新、从0到1的管理实战经验。
擅长人力资源体系建立，OD、TD与LD体系建设，组织诊断与战略变革梳理，差异化薪酬定位与管理、绩效管理技术、三支柱变革等；企业管理方面擅长团队管理、企业变革与创新管理、管理者思维与工具提升、国有企业变革管理、团队执行力打造等多方位的课程、咨询辅导并落地实施。

核心研究：企业人力资源管理、中基层管理

授课风格：
1、授课内容：徐老师曾就职于世界500强外企、大型民营企业、互联网企业，并有互联网企业创业经历，在15年的职业发展和创业历程中，对人力资源管理有着自己独特的管理思想和管理技巧，具有全球化眼界与思维，对中国民营企业人力资源管理现状有着深刻的理解，并能有实际解决方案。在企业管理和股权设计方面有着丰富的实战经验，授课内容以实战干货为主，针对企业客户与学员的实际状况，诊断培训的实际需求，定制化设计独特的培训方案，以“深入浅出、学以致用、逻辑清晰、超强的亲和力”著称，采用视频观赏、小组讨论、案例分析、团队共创、角色扮演、相互点评等丰富的授课形式，有效调动课堂的气氛和把控现场学员状态，帮助企业创造最大绩效。
2、注重实效：实效性、可萃取是徐老师授课的灵魂，也是徐老师授课的基本原则，所有课程中均会提供相应的工具 和方法，相关案例解读及现场实操演练。注重现场与学员互动，根据所讲知识点解决学员实际工作中存在问题。
3、课堂气氛：徐老师授课集幽默、趣味、故事与一体，让学员在欢声笑语中感觉道理，体悟管理真谛，在课程中学员可以轻松愉快的与徐老师进行沟通、互动讨论，快乐中学习，学习中成长。
4、课后辅导：学员在实际工作中有授课相关问题，可以随时找到徐老师进行实际工作的辅导，保证学员可以真正做到学以致用。