打造高效研发团队

授课对象：
本课程适合于研发的各级管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于与研发密切相关的其他部门管理者也同样适用。

内容介绍：
一、 案例分析（根据公司的实际案例研讨和分析）
1. 演练与问题讨论

二、 如何构建高效的研发团队
1. 研发人员的特点
1）. 研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）. 不善沟通，想法隐藏较深
3）. 流动意向比较明显
4）. 绩效差距比较大
5）. 研发人员不服管
2. 研发人员的素质模型
1）. 研发人员的冰山素质模型
2）. 优秀研发人员的常规素质要求
3. 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4. 高效研发团队应该具备的特点
1）. 沟通良好
2）. 协调并行工作
3）. 高效决策、快速执行
5. 如何保持研发人员的斗志和激情？
6. 研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）. 部门团队的特点——常设机构
2）. 项目团队的特点——临时组织
3）. 不同发展阶段的公司的研发团队的构成
4）. 创新是需要“活性”思维的，但制度是需要“严肃”执行的，如何把握其中的平衡？分层的创新组织体系
7. 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8. 业界公司研发团队的构成（案例）
9. 研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10. 研发团队的冲突管理
1）. 研发团队常见的冲突（案例）
2）. 产生冲突的原因分析（案例）
3）. 如何处理研发团队的冲突（案例）
11. 团队沟通中要注意的问题
1）. 有益的团队成员行为（案例）
2）. 有害的团队成员行为（案例）
12. 团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）. 指挥倾向型
2）. 思考倾向型
3）. 关系倾向型
4）. 听命行事型
13. 打造高效研发团队的几个关键要素
1）. 选——招聘调配
2）. 育——培训开发
3）. 用——绩效管理
4）. 留——报酬认可
14. 演练与问题讨论

三、 如何选对研发人员
1. 不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）. 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）. 如何让合适的人上车
3）. 如何识别不同员工的动机
2. 研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）. 研发招聘需要提前期
2）. 研发人员上手需要较长时间
3. 研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）. 专业的人做专业的事情
2）. 研发招聘的流程
3）. 部门经理和HR在招聘中如何分工
4. 研发人员的4关面试？
1）. 基本素质面试
2）. 专业的纵深度
3）. 专业的横向跨度
4）. 冰山下面的职业素养
5. 应届生的面试
6. 社招人员的面试
7. 研发人员的背景调查
1）. 如何识别假文凭、假的工作经历？
2）. 如何识别“说的比干的好听”？
8. 研发如何挖人
1）. 如何甄别合适的空降兵
2）. 挖团队和挖个人的好处与坏处
3）. 挖来的空降兵如何融入公司
9. 技术型公司的特点
1）. 从研发向其他部门输送人才
2）. 内部的人才流动机制
10. 演练与问题讨论

四、 如何培养研发人员
1. 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）. 人才的梯队建设
2）. 双重晋升标准
2. 区分不同的人的特点
3. 研发职位说明书
1）. 职位说明书的标准
2）. 如何进行职位的评估
3）. 如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4. 系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）. 技术任职资格管理的标准
2）. 技术职位族的划分
3）. 系统工程师的任职资格标准（案例）
4）. 项目经理的任职资格标准（案例）
5）. 软件工程师的任职资格标准（案例）
6）. 硬件工程师的任职资格标准（案例）
5. 案例分析：某案例公司的研发职位系列
6. 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
7. 几类关键研发人员的培养
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
8. 经验案例库与规范库
9. 新员工培养的思想导师制
1）. 思想导师制的设计
2）. 思想导师制的执行
3）. 思想导师制给公司带来的收益
10. 系统化的培养研发人员方法
1）. 资源池管理方法
2）. 岗位轮换
11. 讨论与演练

五、 如何用好研发人员
1. 把合适的人放到合适的工作岗位上
1）. 如何用人之长
2）. 发挥优势
2. 用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）. 价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）. 如何激发研发人员的斗志和潜能
3. 研发绩效管理的独特性
1）. 创新型工作的特点
2）. 研发人员的特点
3）. 研发绩效管理的原则
4. 研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5. 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6. 部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）. KPI指标制定的方法
2）. KPI指标如何往下分解
3）. 员工的个人绩效承诺如何制定
7. 如何产生好的绩效
1）. 以主业务的发展带动员工的成长
2）. 研发人员绩效的跟踪和辅导
3）. 研发人员绩效的评价与反馈
8. 如何用好几类关键的研发人员
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
9. 技术任职资格认证及晋升
1）. 任职资格管理的制度和流程
2）. 如何进行资格认证
3）. 如何进行资格晋升
10. 讨论与演练

六、 如何留住研发人员
1. 研发人员离职的原因有哪些？
2. 通过事业留人的操作方法
1）. 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2）. 如何建立员工职业生涯发展路径
3）. 如何协助员工实现职业生涯目标
3. 通过待遇留人的操作方法
1）. 全面薪酬管理
2）. 薪酬给付的艺术
3）. 如何检讨和维持薪酬的激励性
4）. 股权激励的操作方式
4. 通过感情留人的操作方法
1）. 如何应用非经济性激励
2）. 非经济性激励中部门经理的责任
5. 讨论与演练

七、 如何打造高效的大型研发项目（跨研发团队项目）团队
1. 什么是IPD流程
2. 流程的层次和框架
3. 大型研发项目团队的项目管理流程
4. 案例：大型研发项目团队架构和主要角色
5. 如何落实大型研发项目团队间的沟通：计划分层和团队分层的匹配、会议和报告体系
6. 如何确保大型研发项目进度：项目监控方法
7. 如何推动研发人员主动落实项目管理：自上而下、自下而上
8. 案例讨论：矩阵管理模式下部门经理和项目经理如何分工合作？

八、 总结
1. 高效研发团队给公司带来的价值
2. 通过主业务的发展带动员工的成长

卢 刚，中华企管培训网特邀企业培训师，资深顾问，高级讲师，实战派产品管理和研发管理专家。浙江大学、上海交通大学MBA班特聘讲师。

培训领域：
在各地多次举办研发项目管理、IPD流程、产品管理、产品规划等公开课；为多家企业提供研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训服务。

专业背景：
15年知名高科技企业研发管理实践经验，有着丰富的产品管理、产品开发、研发流程与项目管理、研发人力资源等管理经验。在华为公司工作的七年中，历任研发工程师、开发项目经理、预研项目计划处经理等，参与建立了规范的预研管理体系。之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监等，期间负责建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，解决了跨产品、跨部门（研发、市场、技术支援）的管理问题，加快了产品的快速上市和成熟。全程参与了华为重要的研发体系变革（IPD）项目，担任固网首任IPMT执行秘书，与IBM顶尖顾问一起工作。之后担任某知名大型电子集团公司多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理，带领团队将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合，成功领导团队开发了多款产品获得中国工业创新金奖，并得到了良好的市场效益。

实战经验：
卢刚老师负责多家高科技企业产品管理、研发、流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳、许继、宝时得等大中型企业研发流程和项目管理体系重组工作。作为咨询项目核心成员，主导了方太公司的研发体系变革，包括产品战略梳理、组织调整、流程设计、沟通培训宣传、导入试点等各个重要环节，方太公司由此在国产厨房家电行业建立了差异化的产品设计能力，取得了领先者的市场地位。作为历史30年多年的康佳集团，在国企背景文化的主导下，管理变革难度巨大，作为这场变革的主导者，设计策划、领导推动了整个变革过程，通过长达1年半的努力，成功导入IPD产品管理体系。