绩效&OKR
领略OK绩效管理模式的魅力
领略OK绩效管理模式的魅力
OKR+KPI双模绩效管理实务
【背景介绍】
企业在经营中,越来也关注目标的有效管理和落地,但实际情况是,制定了目标为何还是出现或多或少的实现问题呢?于是很多企业高管想到了OKR,OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
从被众多企业的关注量来看,似乎OKR可以在整个组织中共享,这样团队就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。可惜的是,很多企业做着做着就又回到了KPI,为什么会是这样呢?根本原因在于我们的企业对OKR到底理解有多深?为何应用较多的是在网络科技公司呢?为何很多企业的高管现在呼吁“OKR不能替代KPI”?
Ø OKR在应用是为何要结合KPI才能发挥更大的效果?
Ø 中期战略规划成为了年众多企业的重点工作,“O”制定了,如何更有效的进行设置“KR”呢?
Ø 企业的“KR”有了,但如何进一步分解呢?
Ø KR如何转化为有效的绩效考核指标呢?
Ø 企业都知道绩效面谈的重要性,为何实施绩效面谈却这么难?
Ø 绩效考核结果是为了帮助组织、部门和员工提升,那么应当如何利用绩效考核结果呢?
【课程收益】
1. 了解绩效管理的战略性思维,了解OK(OKR+KPI)绩效管理模式;
2. 掌握如何对“O”进行有效目标分解和落地,从而形成一个公司一盘棋的效果;
3. 掌握如何将“KR”转化为有效的可衡量的考核指标;
4. 掌握绩效面谈中如何正确应对三种常见情况,认识到绩效面谈的重要性;
5. 掌握绩效考核结果的有效应用,从而与员工建立起长期的效益关系而不是短期的交易行为。
【课程特色】实战,拒绝过多理论;科学,注重脉络清晰;落地,讲求学以致用;精华,实例经验分享。
【课程对象】中高层管理人员(包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理);
【课程时长】2天,6小时/天
【课程大纲】
第一部分 “O”的设计&分解
一、众多企业开始关注和应用OKR,为何效果平平?
1. 绩效管理的重要性
2. 绩效管理的地位
3. 到底何为OKR?
4. OKR的优点和缺点
5. KPI的优点和缺点
6. OKR如何与KPI联姻
二、企业如何有效制定“O”,又应当如何将“O”进行有效的分解?
1. , Target design ≠ Target management
2. 如何对“O”进行设计
① 实例解析--“某集团中期战略目标优化
② 如何进行有效的SWOT 分析
③ SWOT 分析结果与目标设计对接?
④ 思考练习:SWOT分析后的四种结果如何应用到营销收入目标的设计?
5. 如何对“O”进行分解
① 分解四步法之纵向维度分解
② 分解四步法之横向维度分解
③ 分解四步法之权责界定
6. 案例解析--某集团目标分解四步法的应用成果
第二部分 “KR”的设定与转换
三、从“O”到“KR”,再从“KR”到如何才能实现“KPI”助力“O”的实现?
1. “KR”如何转化为“KPI”
① KR”如何转化为“KPI”的一个关键--绩效考核指标的设计要将OKR与KPI完美结合
③ 实例解析--“某外资企业由“KR”引导出关键“KPI”的实操案例
④ 实操练习--由“KR”引导出关键“KPI”的提取
4、“KR”引导出关键“KPI”的“两个关键”
① 第一个关键
② 第二个关键
实例分享①--某快消集团引入惠普体系的失败案例
实例分享②--一场因考核引发的“某地产控股集团商业板块”内部角逐事件
四、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化?
1、从无考核到实施考核的转变
2、从按量考核到按金额考核的转变
3、从单独作战到协同作战的考核转变
4、实例解析-某知名快消企业6年间的绩效管理发展与变革历程
5、过渡视频-绩效面谈
第三部分 绩效面谈
五、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小?到底谁该为此负责?
1. 绩效面谈为什么这么难?
2. 绩效面谈常见的局面
3. 绩效面谈谈不好谁的责任最大?
4. 面谈过程中需要格外注意的三种员工类型
5. 性格测评
六、 对于企业中常见的三种类型的员工,作为管理者应当如何制定面谈策略?
1、第一类型绩效面谈
① 案例解析-将心比心(问题篇)
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-将心比心(改善篇)
④ 要点总结
2、第二类型绩效面谈
① 案例解析-就事论事(问题篇)
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-就事论事(改善篇)
④ 要点总结
3、第三类型绩效面谈
① 案例解析-控制局面(问题篇)
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-控制局面(改善篇)
④ 要点总结
4. 案例解析(视频)-如何做好内部员工绩效面谈培训
第四部分 绩效结果应用
七、如何开展绩效考核结果的分析?
1. 横向分析
2. 纵向分析
3. 案例解析-某集团公司年度绩效考核结果分析报告
八、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估?
1. 绩效考核结果应用于招聘
案例解析-库管员考评结果在招聘时的应用
2. 绩效考核结果应用于培训
实案例解析-某控股集团绩效考核结果在培训体系建设时的应用
3. 绩效考核结果应用于员工利润意识的建立
思考练习-正态分布实施的本质作用
案例解析-正态分布实操中的六大常见问题解析
4. 绩效考核结果应用于人才盘点和人才评估
① 宫格介绍
② 如何利用宫格设定员工培养发展路线
实操练习-如何设计合理的宫格(宫格镶嵌法的应用解析)
5. 绩效考核结果应用于奖金分配和晋升(薪)
思考练习-根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
服务管理高级讲师,毕业于国立东北大学工商管理专业。
工作经历:
11年可口可乐公司工作经历
7年销售高管
4年中国区高级培训师
兼任职务:
沈阳市政府中小企业中心特约培训师
沈阳安信咨询公司高级讲师
上海淘课网合作讲师
瑞典邦尼咨询公司中国区高级合作讲师
独立编写的《教练式团队管理》课程在《培训》杂志社主办的“2012年度中国企业培训精品课程”评选活动中,荣获“2012中国企业培训百佳精品课程”。
培训特点------教练式培训
有效应对企业培训四大难题
一、员工没兴趣学
A培训前先用微咨询充分了解企业现状
让学员知道自己哪里有问题。
B学员不知道从哪开始---即不了解先学什么,后学习什么,课程编写系列化,补充多种“营养”全面提升员工能力。
二、员工不喜欢听。
课程10%是讲授,20%用电影片段解释内容,生动的电影让学员寓教于乐。
三、员工听了,也不会应用.
课堂上70%安排案例演练,而且把学员现场演练的视频作为重要辅助工具,让学员在回看视频中自我发现问题.同时再辅以画龙点睛老师点评,让学员在体验中扎实掌握课程内容.
四、员工会应用,也不能解决实际问题
培训后,召开实际案例的研讨会:培训师和学员一起使用课程内容拆解和寻找解决之道,保证了理论联系实际,培训与绩效挂钩.
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