《绩效管理实务与技巧》

《绩效管理实务与技巧》

——绩效赋能、目标实现

崔庆法

【课程背景】

高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现， 同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师德鲁克曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重。

面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理提升人效、优化组织能力，确保持续成功。

本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力。

【课程收益】

Ø  提升绩效管理认知

Ø  优化绩效管理体系

Ø  学会搭建绩效管理体系的方法与技巧

Ø  掌握目标分解方法与技巧

Ø  掌握指标设定、选取与目标设定

Ø  掌握不同部门（序列）人员绩效考评要点

Ø  学会设计与优化绩效考评表

Ø  学会绩效辅导及绩效反馈面谈的方法与技巧

Ø  掌握绩效考评分数处理方法与技巧

Ø  掌握非物质激励设计与技巧

Ø  学会绩效物质激励设计与技巧

【课程特色】核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等

【课程对象】 中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。

【课程时间】2天（6小时／天）（可工作坊）

【课程大纲】

一、如何升级绩效管理的认识？1、绩效管理面临的挑战

引导故事：拉面馆老板的困惑

Ø  实施绩效的疑惑

Ø  绩效考核流于形式

Ø  员工对绩效考核抵触

Ø  绩效考核难以推行

Ø  负责绩效的HR压力巨大

Ø  绩效考核对实际工作帮助不大

Ø  绩效考核的误区重重，很容易步入陷阱与泥潭

Ø  没有形成良好的绩效文化

案例解析：某企业的绩效考核结果分析（企业考核差别不大，国企案例；）

现场研讨：学员企业在绩效管理中遇到的困惑点

2、绩效管理的本质探讨

引导故事：英国政府的囚徒运输

Ø  企业角度看绩效管理

Ø  团队角度看绩效管理

Ø  个人角度看绩效管理

Ø  绩效管理的根本前提

Ø  绩效管理的根本目的

Ø  绩效管理的核心价值

Ø  绩效管理背后经营哲学与原则

Ø  绩效是一个系统工程

现场研讨：学员如何看待绩效管理

案例解析：某企业销售奖金的“出尔反尔”的政策

3、从绩效考核到绩效改进

Ø  绩效考核

Ø  绩效管理

Ø  绩效改进

案例解析：绩效主义害了索尼吗？

4、绩效工具及思想演进

Ø  计件制

Ø  ROI

Ø  MBO（目标管理）

Ø  KPI（KRA、KBI）

Ø  BSC

Ø  OKR

Ø  SMART

Ø  QQTC

现场研讨：绩效管理与绩效工具

二、如何构建与优化绩效管理体系？1、绩效管理流程与循环

Ø  绩效计划

Ø  绩效跟踪与辅导

Ø  绩效面谈

Ø  绩效激励

Ø  绩效管理工作的职责划分

现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配

2、从战略目标到绩效实现

Ø  从愿景使命到战略目标

Ø  从战略目标到年度（阶段）目标

Ø  从年度目标到部门（季度）目标

Ø  从部门目标到岗位（个人）目标及行为

Ø  目标实现跟踪及反馈

案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程

案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程

3、绩效管理体系搭建与优化

Ø  绩效体系搭建的“三阶九步”

Ø  系统建立

Ø  实施执行

Ø  优化改进

案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程

三、如何设定绩效指标与标准？1、指标设置中的问题与误区

Ø  分不清指标与目标

Ø  拍脑袋

Ø  缺沟通

Ø  过分民主

Ø  标准模糊

Ø  脱离实际，形同虚设

2、指标类型、标准及适用场景

Ø  分清目标与指标

Ø  定量指标与定性指标

Ø  过程指标与结果指标

Ø  态度指标与行为指标

Ø  能力指标

Ø  底线指标

案例解析：某企业的指标类型设计

3、目标值确定的八种方法

Ø  愿景使命法

Ø  历史趋势法

Ø  行业平均参照法

Ø  竞争对手、行业标杆法

Ø  对标（优秀）企业法

Ø  策略分析法

Ø  资源变化法

Ø  竞标决定法

案例解析：某企业的目标设定过程及方法

现场练习：学员企业的目标设定

4、目标分解与指标设定

Ø  定量目标分解

Ø  鱼骨图

Ø  价值树

Ø  指标的六大来源

Ø  PAST法

Ø  FAST法

案例解析：某企业的目标分解过程

5、不同部门（序列）人员考评重点

Ø  高层管理人员

Ø  集团管理人员

Ø  业务公司部门管理类人员

Ø  技术类人员

Ø  职能服务类人员

Ø  销售类人员

Ø  生产类人员

案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价

案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价

案例解析：某企业技术类人员绩效考核评价

案例解析：某企业职能类人员绩效考核评价

6、设定考评周期与考评关系

Ø  设置考评周期的三大原则（业务类型，业务流程，自然时间）

Ø  年度、季度及月度的层级及场景适用性

Ø  特殊绩效考评周期的设计

Ø  设计考评关系的原则

Ø  设计考评关系的要点

Ø  三种主要考评关系

案例解析：某企业的考评关系设计

现场研讨：如何设计考评周期

7、设计与优化考评表

Ø  指标选取原则

Ø  指标权重设计

Ø  数据来源

Ø  高层管理人员绩效考评表

Ø  部门管理人员绩效考评表

Ø  重点岗位人员绩效考评表

Ø  不同部门（序列）人员绩效考评表设计要点

案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表

案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表

案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表

现场练习：如何选择指标

8、优化考评公正、公平性的要点

Ø  各部门间工作难易（挑战）程度

Ø  考评人（部门负责人）标准把握不同、宽严不一

Ø  地区间市场、经济因素等因素差别

Ø  各部门过往表现及未来工作挑战

Ø  同岗位新人、老人差别

四、如何进行绩效跟踪与辅导？1、全过程绩效辅导

Ø  绩效好不好，关键在辅导

Ø  计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点

Ø  绩效辅导的基本原则

Ø  绩效面谈表

案例解析：某企业绩效面谈表

现场练习：优化设计学员企业绩效面谈表

2、绩效反馈原则

Ø  坚持目标导向原则

Ø  坚持“事实求是”原则

Ø  坚持具体全面原则

Ø  坚持成长进取原则

Ø  坚持注重互动原则

Ø  坚持正面导向原则

案例解析：某企业一次“双输”的绩效反馈面谈

3、绩效计划及执行过程中的辅导技巧

Ø  GROW模型应用

Ø  基本环境分析

Ø  现状目标共识

Ø  明确目标期望

Ø  选择最佳时间

Ø  营造宽松环境

Ø  关注员工感受

Ø  倾听员工意见

现场练习：GROW模型应用

4、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧

Ø  汉堡包原则

Ø  BEST反馈原则

Ø  信任关系建立

Ø  良好氛围开场

Ø  介绍绩效流程

Ø  告知考核结果

Ø  倾听下属心声

Ø  讨论改进方法

Ø  面谈内容回顾

Ø  面谈记录整理

案例解析：某企业管理干部的绩效反馈

现场练习：汉堡包原则应用

现场练习：BEST反馈原则应用

5、因人而异的绩效面谈方法

Ø  “老油条”

Ø  “刺儿头”

Ø  “老白兔”

Ø  “新白兔”

Ø  “野狗型”

Ø  “辩论能手”

Ø  “皇亲国戚”

现场研讨：如何设计与“特殊性”员工绩效面谈

五、如何进行结果处理及设置激励？1、考评误差及问题

Ø  难以量化的主观评价

Ø  首因效应

Ø  近因效应

Ø  刻板效应

Ø  晕轮误差

Ø  内部协作考评方式

Ø  部门间如何平衡

案例解析：某企业内部协作考评方式

2、考评结果的处理方式

Ø  自然排名

Ø  强制分布

Ø  系数分段转化

Ø  自然系数

Ø  两端强制

Ø  一端强制

Ø  特殊处理

案例解析：某企业的特殊处理方式

3、考评结果的九大应用

Ø  各类评优先进

Ø  制订绩效改进计划

Ø  制订有针对性的培训计划

Ø  薪酬调整

Ø  奖金分配

Ø  职位调整

Ø  职业生涯规划

Ø  人力资源规划（及人才盘点）

Ø  组织能力优化（末位淘汰、减员优化、提升人效）

案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用

现场研讨：学员企业的绩效应用可以有哪些方面？

六、如何设计绩效考评激励？1、激励的基本逻辑

Ø  激励的四大原理

Ø  激励的三大类型

Ø  常见激励方式

2、非物质激励设计

Ø  非物质激励操作要则

Ø  即时激励的原则

Ø  即时激励七大方式

Ø  非物质激励四大基本方式

案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计

现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？

3、绩效奖金设计——绩效工资模式

Ø  不同职位层级绩效工资占比设计

Ø  不同职位层级绩效工资发放标准

Ø  不同职位层级绩效工资发放周期

Ø  特殊岗位、特殊工种绩效工资设计

案例解析：某行业头部企业特殊工种设计

现场研讨：学员企业的绩效激励模式

4、绩效奖金设计——绩效加薪模式

Ø  什么是绩效加薪

Ø  不同职位层级加薪幅度

Ø  不同职位类别加薪幅度

Ø  特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计

案例解析：某企业的绩效加薪模式

5、绩效奖金设计——绩效奖金模式

Ø  绩效奖金的来源

Ø  年度绩效奖金

Ø  季度绩效奖金

案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式

6、绩效奖金设计——对赌奖金模式

Ø  关键部门对赌设计

Ø  关键岗位对赌设计

Ø  关键人员对赌设计

Ø  特殊性外部资源人员对赌设计

案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计

七、课程总结与回顾

Q&A提问与互动

崔庆法 

——战略人力资源实战专家 

Ø  曾任：顾家集团（家居头部企业）战略运营总监

Ø  曾任：APP金光集团（全球纸业10强）事业部副总经理

Ø  曾任：SCA天津子公司（全球纸业10强） 人力行政部长

Ø  曾任：天津利和集团（国企）下属子公司 总经理助理

Ø  曾任：知名咨询公司 顾问总监、专业副总裁

Ø  《PBOS战略绩效势能》版权课程

Ø  《七维人才官》（非人力经理的人力资源管理）版权课程

Ø  浙江省经信厅企业管理对标提升专家

Ø  上海交通大学、浙江大学等机构特聘讲师

Ø  兰州大学硕士研究生

【个人介绍】

崔庆法老师拥有二十二年的企业管理经验，历任国企、外资、民营企业中高管职务，并在国内知名咨询机构从事企业管理咨询与培训，曾在核心期刊发表专业论文7篇，对企业经营战略和组织人力不仅有丰富的实际操作经验，并已经形成自己独有的一些模型、方法和心得。

【实战经验】

1、战略绩效改进——顾家集团战略落地、绩效提升项目

崔老师在2013-2017年任顾家集团战略总监期间，通过推动组织发展和绩效改进提升，落实集团战略发展规划，顾家家居（SH:603816）成为近200亿营收的企业，成为行业头部企业。

2、战略绩效改进、组织人力优化——京博控股某子公司扭亏为盈，并续签千万咨询项目合同

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监期间，通过战略绩效改进和组织人力资源体系项目合作帮助京博控股某子公司实现了从13年连续亏损到盈利4729万元；同时顺利续签京博控股收费1000万咨询项目，帮助京博控股成长为营收约750亿的大型集团企业。

3、组织人力资源体系搭建——并购后市场化导向的人力资源体系建设

崔老师在2005-2008年利和SCA任人力部长期间，主导实施国企人力资源体系改制、搭建市场化导向的外资企业人力资源体系，公司全员提前2个月完成合同转制，并搭建了适合外资企业的市场化薪酬体系。

4、“绩效提升、盈利倍增”长期陪跑项目——多家企业获得高增长，成为行业领先者。

崔老师在2017-至今，开启企业长期“绩效提升、盈利倍增”陪跑服务，最长企业陪跑已达6年。截止目前已为16家企业提供过陪跑服务，多家企业已经成为行业领先者。其中精工机械已经成长国内行业第二，最近5年实现每年52%的复合增长；大庄家居已经成长为细分领域全球行业第一。润州光电成功出海，已经在海外布局7家分子公司，实现每年65%的复合增长。

【培训经验】

1、总裁班、公开课——“绩效改进、盈利倍增”

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，作为总裁班、公开课讲师，累计授课超过600场，学员逾10000人次，课程满意度达97%，曾连续多期为多家机构返聘。

2、企业内训

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，通过内训、工作坊、咨询项目合作、战略陪跑等多种形式的合作，累计进行过超700场各类培训，学员超过12000人次，课程满意度达96%，有力地帮助学员提供了技能，帮助项目获得了成功。

3、企业商学院搭建

崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，帮助32家企业搭建了企业商学院（含线上学习平台），在平台公开课程基础上，引导客户企业开发企业内部在线主题课程超1000个；在线学员累计超过15,000人，在线学习互动信息达1,500,000条。

【理论体系】

1、【PBOS战略绩效改进体系】

结合当前新经济形势、新生代员工以及管理方式的革新等，借鉴奥林匹克运会精神及方式，立足于企业绩效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的实践和多家企业实践案例为基础，构建了一个简单易懂的支撑企业高绩效的绩效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奥林匹克运动的战略绩效管理体系。

PBOS战略绩效落地体系，分别由“1234”四部分组成，所谓 “1”即是“一个核心”，这是PBOS的灵魂及精神原动力，直接来自奥林匹克精神“更快、更高、更强、更团结！”，这是核心的诉求。“2”即是“两大目标”，分别为“利润领先”和“业务领先”，这是精神追求外化或者物化，直接可以转化成为具体目标，甚至可以通过指标的形式，形成绩效考核评价指标。“3”即是“三大纲领”，分别为“企图心”，“方法论”和“组织战”，这是PBOS的基本指导性原则。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大纲领”的基础上，如何展开以及具体实施。

课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在96%以上。

2、【135全面薪酬体系模型】

面对日益激烈的市场竞争和人才竞争，持续成功经营的企业必须优化与建设支撑企业核心竞争力的薪酬分配体系。

“135”全面薪酬体系，即“1M+3P+5C”全面薪酬体系模型旨在构建一个全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增强企业的竞争力。

“1M”即要考虑薪酬的市场竞争性，即吸引、激励和保留那些对企业发展至关重要的员工。“3P”即人（People）、岗位（Position）和绩效（Performance），是薪酬设计的三个核心要素。“5C”为企业的薪酬管理体系提供了具体的指导方向。竞争性（Competition）要求企业的薪酬水平要具有市场竞争力，能够吸引和留住行业内的优秀人才；激励性（Chear up）主要考虑薪酬管理体系要具有激励核心人才和核心员工的作用；公正性（Candid）是指要具有内部公正性，建立相对公正的薪酬体系；经济性（Condition）是指要考虑如何做到在一定成本下如何具有最佳的激励效果，是企业人才资本化的基础。合规性（Conformance）则要求企业的薪酬管理必须符合国家法律法规和公司政策，确保管理的合法性和规范性。

课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。

3、【七维人才官-非人力资源经理的人力资源管理】

七维人才官模型从当前企业人才和团队管理的痛点出发，针对企业人才问题构建了PSC-DISC模型，系统打造直线业务部门管理者和领导者的人才团队建设能力，提供切实有效的实用工具，有效解决企业人才问题，以支撑企业核心竞争力，并增强业务直线部门负责人和企业人力资源部的共识，共同为企业的发展提供合适的人才梯队。

课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。

【愿景使命】

传道、授业、解惑，培训的价值不仅在于提供解决问题的思路与方案，更在于对于人的影响和改变。赋能人与企业的成长，是孜孜以求的使命。

【授课风格】

实操性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源、先进的管理理念、务实的工作作风，加工提炼出的实操方法工具，接地气，好落地，简单有效。

系统性强：打通从战略定位、竞争策略、组织建设、薪酬绩效、人才发展、多元创新激励等方面，所讲内容均基于系统和全局视角，聚焦问题，从系统深层寻求解决之道。

思想性强：国企、外资和民企的经历和多年咨询公司工作，积累了丰富的成功案例，从不同的维度和视角，洞察问题的本质和根源，见解独到，思想深刻。

引导式授课：通过案例、故事、影视及多媒体资料，充分调动学员兴趣和注意力，逐步引导，层层递进，不断增进学员理解和吸收，触动知识内容的内化和转化。

亲和力强：企业中不同层级的工作经验和多年咨询辅导陪跑经验，可以短时间内与不同层级的员工建立共情，触达员工内心，建立良好的沟通和课程氛围。