让你成为内部绩效专家-绩效管理操作实务

互动：检验你的绩效阶段
 
第一讲“用心”理解绩效管理
思考：我们有没有绩效管理
一、什么是绩效管理
互动：绩效管理到底是怎么一回事？
二、绩效管理五大前提
思考：不同的企业文化对于绩效管理的影响
三、绩效管理大流程
介绍：我们的绩效之旅
四、绩效管理成功的关键
责任分工：直线经理是本区域绩效管理第一责任人
五、绩效管理的难点在哪里？
案例分析：大业公司的绩效管理问题在哪里？
六、绩效管理能为企业带来哪些价值？
思考：推行绩效管理对各级管理者有哪些好处？
 
第二讲依据公司战略进行目标分解
一、如何解析公司战略
问题：没有战略怎么办？
介绍：解读战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）
二、依据战略进行目标分解
分享：目标分解会及召开程序
三、以价值树法对目标进行有效分解
分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态

• 年度绩效管理目标的分解
• 季度绩效管理目标的分解
• 个人绩效管理目标的落实

现场演练：定量类（净利润指标）与定性类（管理指标）目标分解
现场演练：建立纵向与横向目标体系
目标管理实战问题：两种方法对于目标分解的心里影响（被考核者心里与程序公平）

• 目标是否可调整？
• 目标变化了怎么办?
• 如何获得员工的认可？
• 多少条目标比较合适?
• 如何获得领导的支持？
• 下属不跳时，怎么办？
• 如何获得各部门的支持？
• 如何判断目标合理不合理?
• 员工只关注考核目标怎么办？
• 超出目标计多少分，没有达到扣多少分？

 
第三讲如何设计科学合理的绩效指标
一、KPI指标设计部分
1、战略类KPI指标
2、目标分解类KPI指标
分析：各分子公司、事业部KPI
3、职能类KPI考核指标设计
演练：8+1法建立KPI绩效指标库
练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素
介绍：3次加权平均法与PERT取值法
二、任务类考核指标设计
三、能力素质类考核指标设计
四、问题类指标如何考核
五、技术岗位绩效指标设计
六、依据自己公司行业特点，设计科学合理的绩效指标
案例展示：某集团企业指标设计不合理带来的问题与麻烦
 
第四讲绩效反馈与辅导
一、试行制度反馈
二、针对绩效考核指标反馈问题
三、工作执行反馈问题
四、每日/周反馈问题
五、数据反馈
六、问题统计分析反馈
成功分享：志高空调的教练式绩效辅导
现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导
 
第五讲不可缺少的绩效面谈与改进
一、什么是绩效面谈
二、绩效面谈应该怎么谈？
1、绩效计划沟通
2、不同性格的人怎么谈？
3、与不同象限的人怎么谈？
4、用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
5、绩效会议的沟通
实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？
6、年度的绩效面谈
案例研讨：张经理为何在面谈中狼狈不堪
三、绩效改进—绩效提升的关键
1、绩效改进的几个要点
2、绩效改进中如何进行统计分析
3、不要让你的绩效指标一错再错
分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系
4、表单改进
5、量身订做员工的绩效改进计划
现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？
6、做好面谈记录
 
第六讲绩效考核结果的运用
一、人员的甄选
二、培训规划的制订
三、与考核匹配的薪酬
四、绩效工资的分配 
分享：绩效与薪酬的接口，绩效的关节点
五、能力的提升
六、员工晋升决策 
案例研讨：大业公司的末位淘汰


第七讲绩效管理咨询全案展示
一、绩效表单的填写
现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表
二、绩效制度是怎么做出来的
三、完全绩效手册
成果展示：某企业绩效管理手册
 
第八讲不同行业绩效管理体系
一、化工
二、房地产
三、制造业
四、软件行业
五、金融行业等
六、本企业所在行业
课程总结、现场互动与问题解答
 
第九讲绩效实施中的实战问题、推行技巧及关键点
一、绩效实施中的实战问题
1、项目制如何考核？
2、研发人员如何考核？
3、后勤类人员如何考核？
4、如何避免凭印象打分？
5、如何保障数据真实性？
6、定性的指标如何考核？
7、考核形式化了怎么办？
8、与工作时间冲突怎么办？
9、无法关注考核的过程怎么办？
10、成绩如何激发各部门的参与？
11、如何保障申诉机制的有效性？
12、都很优秀，如何评出较差的一名？
二、绩效实施关键问题
1、绑定利益的关键点及注意事项
2、目标分解的关键点及注意事项
3、绩效考核证据及数据的关键点及注意事项
介绍：绩效管理简单、量化、细化与申诉机制
4、主观偏差与时间冲突的关键点及注意事项
5、日常考核与年度考核结合的关键点及注意事项
6、绩效评估中出现的中庸及平均化的关键点及注意事项
7、强制分布的两种方式：强制比例与强制数量法的实施
8、360的动用关键点及注意事项
案例：中国电信消除360度误差的心得体会
9、对于不能量化岗位的考核关键点及注意事项
介绍：大业公司办公室主任的考核
10、如何平衡各部门间的得分差距
案例分析：用“拉差法”平衡部门之间得分
讲解：用标准差法防止经理人“打高分轮流做庄”
三、绩效推行拿来就用的12个技巧
现场演练：绩效推行计划
现场演练：绩效管理推行办法

企业顶层设计创始人、南睿胜任力测评创始人。清华研究院、北大经管学院、浙江大学、华南理工大学、中山大学、等多家机构客座教授。具备二十三年企业管理及咨询、培训的工作经验，先后于福特汽车等大中型外资、合资、国企、民企担任企业高级管理职务，积累了丰富的本土化经验。
以推动中国管理30年为趋动理念，着力打造高速成长型企业---主要成就：原创顶层设计、母子公司管控、中国式绩效管理等课程；累计授课1500天以上，2010年全国十佳咨询师；华南理工MBA年度教学奖获得者，最受企业喜爱的本土化人力资源专家。到目前为止，已帮助国内427家企业提升了经营业绩！辅导的企业中，年营业额上百亿的企业达3家！年营业额上30亿的企业达24家！连续辅导超过5年的企业达17家！11家企业的独立董事！

一、顶层设计、人力资源咨询、培训领域主攻模块有：
•顶层设计咨询：包括但不限于瓶颈剖析、组织基因、顶层模式、顶层战略、治理机制，等等。
人力资源规划：包括但不限于人力结构、人力盘点、人力资源战略与规划、子规划，等等。
•胜任素质体系建立与运用：包括但不限于核心能力筛选、胜任素质模型、测评库建立，等等。
•基于战略的卓越绩效管理体系建立：包括但不限于体系建立、绩效认证、实施辅导，等等。
•人力资源管理体系建立：包括但不限于人力资源战略与规划、组织优化与梳理、定岗位定编、梯队建设、3-1动态薪酬激励体系、EHR系统，等等。
•人力资源体系审计：包括但不限于人力资源体系盘点、系统科学性引导、审计报告，等等。

二、年度精品咨询项目有：
•永达集团顶顶层设计咨询效果：构建顶层体系、“水一样的组织”、大集团管控体系。
•普乐美集团顶层设计咨询效果：辅导5年，体系完善、“业绩提升、效率倍增”，改革见成效。
•美的集团卓越绩效、胜任素质体系建立：建立全面性绩效表现评估系统及清单式胜任素质体系，并通过该体系的建立，提高人力资源管理者的专业度，并于当年顺利通过市长奖的评审。
•鹏城集团中国式卓越绩效体系构建：导入中国式卓越绩效体系、OKRD模式、内部全面推广。
•工商总局胜任素质体系：成功构建关键岗位胜任素质“模组”，为人才选拔与培养提供依据。
说明：睿之源服务的上百家咨询客户，具体可浏览公司网站相关介绍。

三、主讲精品课程有：
••顶层设计高端领域：《企业顶层设计》、《顶层战略系统设计》、《顶层模式系统设计》
•HR高端领域：《战略性人力资源管理》、《人力资源战略与规划》、《人力资源开发与管理》
•绩效领域：《让你成为内部绩效管理专家》、《绩效管理操盘手》、《企业绩效管理》
•人力资源领域：《数字人—大数据与人才策略》、《首席测评官认证》、《人才测评技术在招聘中的应用》、《非人力的人力资源管理一、二、三进阶》

四、咨询、培训特色：
•特色一：咨询成果以问题为导向，注重把握企情及行业特点，授之以渔，简单实用，并辅助企业进行后期的服务与跟进。
•特色二：培训课程通过“标准化的课程设计+咨询思维+培训技巧+鲜活案例+互动演练”，讲解学员关注的焦点，讲心得、重转化，一次培训相当一次小咨询。讲师授课风格幽默、诙谐、互动性好，全面提升学员的综合技能及实战水平。