绩效&OKR
构建激发团队的绩效管理体系
《构建激发团队的绩效管理体系》
【课程背景】
索尼前常务董事天外伺郎写了广为流传的文章《绩效主义毁了索尼》,上面讲了由于索尼实行了绩效考核,索尼的“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了,所以索尼的再难出现伟大的产品。当然也有很多人出来反驳,“绩效管理毁了索尼,但是成就了三星”,认为三星比索尼更早引进了绩效考核,但是绩效考核激发了的三星的团队,让三星打败了索尼。
基本上每个公司在都应用绩效管理,但是很多公司各层管理者和员工都在诟病绩效管理:
l 绩效目标制定变成了PK的过程,谁接受高目标,谁就是傻子
l 你怎么考核我,我会钻尽空子(不惜以损害公司长期利益的手段)实现考核目标,
l 我没有完成考核目标,不是我的错,是客观情况导致的,是其他部门工作不力造成的(所以销售部门会指责计划部门延误;计划部门指责生产部门没有完成计划;...)
l 很多工作难以量化考核,强行量化则有生搬硬套之嫌,让人难以服气。
l 有的员工把与绩效无关的工作全部推掉或者不关心
华为的强大的执行力,其中一个关键是绩效考核。那么华为是如何做绩效管理的?我们公司可以如何借鉴?这就是程的要回答的问题
【课程收益】
1、学习如何从战略目标分解到个人PBC
2、从绩效管理的初心出发,明确绩效管理的目标、价值和意义
2、围绕着绩效管理4个环节,识别每个绩效管理环节的实操要点和常见误区
3、掌握4种类型绩效管理的优缺点和适用场景,灵活应用于管理实践 绩效辅导的几个手段
4、掌握绩效辅导6种方法和绩效沟通的4种技巧
【课程特色】
u 接地气:实战干货、案例解剖
u 有清晰的理论框架:案例最终会归纳于理论,避免陷入琐碎
u 可立即应用于实战:与学员有效互动,提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等
【课程时间】1天(6小时/天)
【课程大纲】
一、绩效管理输入是战略目标的分解,将战略目标有效分解到组织与个人
1、战略解码的原则与工具
Ø 战略解码遵循的基本原则
Ø 战略解码工具BEM
Ø 战略指标体系-平衡记分卡
Ø 四维度的战略澄清
l 财务层面澄清
l 客户层面澄清
l 内部流程层面澄清
l 学习与成长层面澄清
2、设计组织KPI集合
Ø 明确战略方向及运营意义
Ø 识别CSF,制定战略地图
Ø 基于战略地图导出战略KPI
3、从战略解码到各个部门
Ø 提炼组织年度业务关键任务
Ø 明确各关键任务的依赖关系
Ø 制定各部门业务试试规划和绩效目标
4、组织绩效分解到个人
Ø 让员工充分理解组织目标
Ø 将个人绩效与组织绩效捆绑
Ø 让部门主管对组织绩效负责
5、战略解码的常见问题
Ø 战略规划不到位,无码可解
Ø 缺乏研讨,部门间无法达成共识
Ø 层次分解责任,没有担责与互补意识
二、绩效管理是什么?
1、绩效与绩效管理的内涵
Ø 绩效的概念与内涵
Ø 管理者的绩效内涵
Ø 绩效管理的概念与价值
Ø 绩效管理的四个阶段与任务
Ø 在价值创造环中“价值创造-价值评价-价值分配”,绩效管理的定位和目标是什么?
2、绩效管理体系对管理者的要求是什么?
Ø 绩效管理者的角色是法官吗?
Ø HRBP在绩效管理的的角色和作用
Ø HRBP在绩效管理常见的误区
Ø 部门主管在绩效管理中的角色和作用
Ø 部门主管在绩效管理中的常见误区
3、华为绩效管理体系
Ø 绩效管理责任体系
Ø 绩效管理体系框架
Ø 绩效管理应用体系
三、绩效管理方式与适用场景有哪些?
1、关键事件评价法
Ø 首因效应
Ø 近因效应
Ø 关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导,屁股对着客户”
2、KPI绩效管理与局限性
Ø KPI绩效管理的概念
Ø 绩效指标筛选技巧
讨论:强制考核比例分布带来哪些优缺点?
3、BSC的理念与设计
Ø 平衡记分卡的概念
Ø 平衡记分卡的四个维度
4、OKR的精神与价值
Ø OKR绩效管理与原则
Ø OKR的实施流程
Ø OKR的特点与关键点
Ø 研讨:为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核?
5、绩效评价方法与分类
Ø 排序比较法
Ø 标杆基准法
Ø 360度评估考核
Ø 关键事件评价法
Ø 行为锚定评价法
Ø 配对比较法
Ø 强制分布法
讨论:不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景
四、绩效管理实操技巧
1、绩效管理四部曲
Ø 绩效管理四部曲:目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通
2、绩效考核目标制定
Ø 绩效管理的目标如何承接战略分解?
Ø 绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决?
Ø 员工不愿意接受高挑战目标怎么办?
Ø 真的是无度量无考核吗?
讨论:如何承接上级战略,制定一个岗位的绩效考核目标
3、绩效辅导
Ø 绩效指标调整可以调整吗?
Ø 绩效管理目标失去牵引效果怎么办?
Ø 正式的绩效辅导和非正式的绩效辅导
Ø 绩效辅导的6种方法
讨论:员工A 在Q2业务进展缓慢,但是认为是其他环节的影响,如何对他做绩效辅导
4、绩效考核
Ø 绩效考核是与目标相比,还是与起点相比?
Ø 相对绩效考核与绝对绩效考核
Ø 绩效考核比例是否应该强制正态分布?
5、绩效沟通
Ø 绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗?
Ø 绩效沟通的事先准备
Ø 绩效申诉通道的建立
讨论:员工B在H1的考核自评中打了A,但是部门经过比较考评给他打了C。您做为他的主管,请跟员工做一次沟通。
五、绩效考核结果的应用
1、绩效管理环节出的问题,其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的
2、绩效结果对短期激励的应用
3、绩效结果对长期激励的应用
Ø 连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗?
Ø 绩效考核在调薪、配股等方面应用,导致公司目标短期化的趋势
Ø 绩效结果如何调整才应用于长期激励?
4、绩效结果对干部晋升的应用
5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制
绩效确认
六、在企业绩效管理中存在那些常见的问题?
案例1、索尼绩效挂管理出现了哪些问题,原因是什么?
案例2、上海某电力公司绩效考核开始是正态分布要求,逐步演变成了C占80%,两头极少的情况?
Ø 该案例绩效考核是如何一步一步演变的?
Ø 最后变成了“劣胜优汰”的逆淘汰,还有办法扭转吗?
案例3、2020年华为绩效管理部响应心声社区的呼声,对绩效管理做了深层的变革,为什么说本质是失败的?
Ø 绩效管理从评价转向激发,听起来很完美,但是效果一般,为什么?
Ø 针对C的比例过高问题,大幅增加了B的比例,仍然被员工痛骂,为什么?
案例4“农村生产队绩效管理制度”剖析,为什么难以产生好的效果?
Ø 打开农村生产队绩效管理,发现竟如此完美,但是效果很差,为什么?
Ø 我们公司的绩效管理可能还比不上农村生产队绩效管理,我们怎么办?
研讨:我在绩效管理中遇到的最头疼的问题是什么?直接原因是什么?
七、综合答疑及解决方案制定
实战研讨:结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状,讨论制定绩效管理改进方案
解鸿兴 老师
——华为人力资源高级专家
Ø 曾任华为全球技术服务部(2万自有人员+10万租赁)人才管理部长
Ø 曾任华为全球技术服务部秘书处(变革)负责人
Ø 曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长
Ø 曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长
Ø 华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”
Ø 华为人力资源管理金牌讲师
Ø 美国人力资源分析师协会(Staffing Industry Analysts)资深会员
【个人简介】
解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验,在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践:
Ø 高绩效团队:负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目,担任项目经理。参考秦军激励模式,根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针,制定详细的考核激励方案,北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金,收入增长三倍,而人数基本稳定,交付效率也提升三倍。
Ø 数字化人才转型:在华为全球技术服务部数字化转型项目,担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家,两年实现数字化赋能8000+人,培养数字转型种子500+,培养和选拔数字化干部和专家30名等,为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。
Ø OKR实践:华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一,通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工,成为部门合作性最强的员工。
Ø 非雇员管理:2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》,10年以来一直在使用,管理10万+GTS租赁员工,并在华为全公司推广。
Ø 干部队伍建设:解老师代表北非交付与服务HR和业务团队,建立北非地区部交付与服务干部梯队,独创的干部管理“三三制”,4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%,变为部长级干部输出+30%
Ø 跨文化团队建设:2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作,2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作,有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验
解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验,对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究,总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论,将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合,并在华为多个部门和领域进行实践,取得良好的效果。
解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业,为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长,实现强企梦、强国梦而矢志奋斗!
【主讲课程】
华为类:
《拥抱不确定,激发员工内驱力-OKR管理培训》
《人力资本增值高于财务资本增值:华为人才战略及落地》
《组织始终充满活力:华为企业文化建设》
《直道超车的秘密:华为高绩效团队建设》
《构筑人才倍出的干部队伍:华为干部管理实践》
《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》
《众志成城,在变革中前进:华为业务变革管理体系建设》
通用管理类:
《如何激发组织的活力---中高层领导力》
《打造人才倍出的企业人才供应链》
《功夫在诗外---招聘技巧培训》
《跨文化团队的搭建》
【华为内网发表人力资源管理类文章】
知识工作的考核激励系列10部曲
《知识工作者的分类与考核激励模式初探》
《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱?》
《知识工作者考核激励的9败》
《0-1,探索型知识工作最需要的是激励吗?》
《1-10,筑路型知识工作价值如何度量?》
《10-N,知识工作者的不能计件?》等
大企业病系列5部曲
《从华为的大企业病说起》
《机械观与生态观的两类管理体系构建》
《华为还能是颠覆者吗?--从GTS的人才结构谈起》等
人才供应链系列5部曲
《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》
《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高?》
《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》
《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》
《GTS任职资格体系的短板与改进》
【学员评价】
解老师授课非常精彩,解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新
解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解,是真正人力资源的大咖,解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌
解老师讲课非常精彩,特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。
——太平洋人寿四川分公司总经理魏总
解老师的课程让我对人才管理有了新的理解,收获满满。 ——XX省会科技局局长
“三新”干部管理法对我启发很大,回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长
解老师对人力资源考核激励理解非常深,又深入浅出,让我豁然开朗。
——华为管理者培训学员
上一篇:从战略到执行 ---华为高绩效管理实践
下一篇:构建激发团队的绩效管理体系
- 企业到公司化阶段后,老板要从关注事向关注人转变
- 某电信企业员工职业化项目纪实
- 某商业银行EVA考核模式设计项目纪实
- 管理企业不难---管理思想摘录
- 成功者离不开第4个医生
- OD落伍了,OD2.0来了
- 中层的责任与担当
- 如何做好员工管理
- 赢在协同:如何高效联动与无缝对接
- 问题解决力 ——问题的分析与解决