构建激发团队的绩效管理体系

《构建激发团队的绩效管理体系》

【课程背景】

基本上每个公司在都应用绩效管理，但是很多公司各层管理者和员工都在诟病绩效管理：

l  绩效目标制定变成了PK的过程，谁接受高目标，谁就是傻子

l   你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，

l  我没有完成考核目标，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门延误；计划部门指责生产部门没有完成计划；...）

l  很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。

l  有的员工把与绩效无关的工作全部推掉或者不关心

索尼前常务董事天外伺郎写了广为流传的文章《绩效主义毁了索尼》，上面讲了由于索尼实行了绩效考核，索尼的“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了，所以索尼的再难出现伟大的产品。当然也有很多人出来反驳，“绩效管理毁了索尼，但是成就了三星”，认为三星比索尼更早引进了绩效考核，但是绩效考核激发了的三星的团队，让三星打败了索尼。

任总讲，华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路。但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力

直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队，那么华为是如何做绩效管理的？有哪些办法可以让公司借助于绩效考核，给公司带来强大的执行力，实现公司的战略？这就是本课程的要回答的问题

【课程收益】

1、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义

2、围绕着绩效管理4个环节，识别每个绩效管理环节的实操要点和常见误区

3、掌握4种类型绩效管理的优缺点和适用场景，灵活应用于管理实践 绩效辅导的几个手段

4、掌握绩效辅导6种方法和绩效沟通的4种技巧

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力副总/总监、HRBP及企业中高层管理人员等

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、在企业绩效管理中存在那些常见的问题？

案例1、索尼绩效挂管理出现了哪些问题，原因是什么？

案例2、上海某电力公司绩效考核开始是正态分布要求，逐步演变成了C占80%，两头极少的情况？

Ø  该案例绩效考核是如何一步一步演变的？

Ø  最后变成了“劣胜优汰”的逆淘汰，还有办法扭转吗？

案例3、2020年华为绩效管理部响应心声社区的呼声，对绩效管理做了深层的变革，为什么说本质是失败的？

Ø  绩效管理从评价转向激发，听起来很完美，但是效果一般，为什么？

Ø  针对C的比例过高问题，大幅增加了B的比例，仍然被员工痛骂，为什么？

案例4“农村生产队绩效管理制度”剖析，为什么难以产生好的效果？

Ø  打开农村生产队绩效管理，发现竟如此完美，但是效果很差，为什么？

Ø  我们公司的绩效管理可能还比不上农村生产队绩效管理，我们怎么办？

研讨：我在绩效管理中遇到的最头疼的问题是什么？直接原因是什么？

二、绩效管理内涵与管理体系

1、绩效与绩效管理的内涵

Ø  绩效的概念与内涵

Ø  管理者的绩效内涵

Ø  绩效管理的概念与价值

Ø  绩效管理的四个阶段与任务

Ø  在价值创造环中“价值创造-价值评价-价值分配”，绩效管理的定位和目标是什么？

2、绩效管理体系对管理者的要求是什么？

Ø  绩效管理者的角色是法官吗？

Ø  HRBP在绩效管理的的角色和作用

Ø  HRBP在绩效管理常见的误区

Ø  部门主管在绩效管理中的角色和作用

Ø  部门主管在绩效管理中的常见误区

3、华为绩效管理体系

Ø  绩效管理责任体系

Ø  绩效管理体系框架

Ø  绩效管理应用体系

三、绩效管理方式与适用场景有哪些？

1、关键事件评价法

Ø  首因效应

Ø  近因效应

Ø  关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导，屁股对着客户”

2、KPI绩效管理与局限性

Ø  KPI绩效管理的概念

Ø  绩效指标筛选技巧

研讨：强制考核比例分布带来哪些优缺点？

3、BSC的理念与设计

Ø  平衡记分卡的概念

Ø  平衡记分卡的四个维度

4、OKR的精神与价值

Ø  OKR绩效管理与原则

Ø  OKR的实施流程

Ø  OKR的特点与关键点

Ø  研讨：为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核？

5、绩效评价方法与分类

Ø  排序比较法

Ø  标杆基准法

Ø  360度评估考核

Ø  关键事件评价法

Ø  行为锚定评价法

Ø  配对比较法

Ø  强制分布法

研讨：不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景

四、绩效管理实操技巧

1、绩效管理四部曲

Ø  绩效管理四部曲：目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通

Ø  绩效管理PDCA循环有哪些不同？存在那些问题？

2、绩效考核目标制定

Ø  绩效管理的目标如何承接战略分解？

Ø  绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决？

Ø  员工不愿意接受高挑战目标怎么办？

Ø  真的是无度量无考核吗？

研讨：如何承接上级战略，制定一个岗位的绩效考核目标

3、绩效辅导

Ø  绩效指标调整可以调整吗？

Ø  绩效管理目标失去牵引效果怎么办？

Ø  正式的绩效辅导和非正式的绩效辅导

Ø  绩效辅导的6种方法

研讨：员工A 在Q2业务进展缓慢，但是自我认知很高，如何对他做绩效辅导

4、绩效考核

Ø  绩效考核是与目标相比，还是与起点相比？

Ø  相对绩效考核与绝对绩效考核

Ø  绩效考核比例是否应该强制正态分布？

5、绩效沟通

Ø  绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗？

Ø  绩效沟通的事先准备

Ø  绩效申诉通道的建立

研讨：员工B在H1的考核自评中打了，但是部门经过比较考评给他打了C。您做为他的主管，请跟员工做一次沟通。

五、绩效考核结果的应用

1、绩效管理环节出的问题，其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的

2、绩效结果对短期激励的应用

3、绩效结果对长期激励的应用

Ø  连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗？

Ø  绩效考核在调薪、配股等方面应用，导致公司目标短期化的趋势

Ø  绩效结果如何调整才应用于长期激励？

4、绩效结果对干部晋升的应用

5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制

绩效确认

六、综合答疑及解决方案制定

实战研讨：结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状，讨论制定绩效管理改进方案

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员