人力资源规划
华为HR三支柱
《华为HR三支柱》
【课程背景】
华为在2009年正式开始建设HR三支柱,2013年基本完成。那么华为为什么选择HR三支柱模式?HR三支柱模型对哪类企业比较适用?华为的HR三支柱与戴维尤里奇的原始的三支柱模型有什么不同?与阿里和腾讯的HR三支柱有什么相同和不同之处? 华为的HR三支柱模型落地要点在哪里?
实事求是的讲,华为的HR三支柱也存在非常多的待改进问题。我们在学习华为HR三支柱的时候,不分场景,不分良莠,全盘生搬硬套,效果会大打折扣,还会带来人力资源管理风险。
这就是本课程要回答的问题?
【课程收益】
1、了解华为的HR三支柱的发展历程,理解什么样的公司适用HR三支柱
2、理解典型的四类HR三支柱的运作特点
3、掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势
4、了解华为HR三支柱的短板以及改进建议
【课程特色】
u 接地气:实战干货、案例解剖
u 有清晰的理论框架:案例最终会归纳于理论,避免陷入琐碎
u 可立即应用于实战:与学员有效互动,提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员、公司人力资源管理全体员工等
【课程时间】3-6小时
【课程大纲】
一、华为为什么要用HR三支柱重构华为的人力资源部?
1、华为人力资源部演进的历史和HR三支柱的构建
l 华为人力资源转型的四个阶段
l 华为为什么要构建HR三支柱?
n 业务部门为什么对HR总是不满意?
n HR也对自己不满意
l 华为构建HR三支柱的难点---HRBP
l HRBP从哪里来?不愿意做怎么办?怎么才能做好?
2、HR三支柱构建的两个阶段
l HR三支柱的初步构建
n 初步建设:全面探索建设HRSSC
n 打造典型:研发体系建设HRBP
n 全面推广:成立公司级变革委员会,全面推广
l HR三支柱能力持续构建--核心在于HRBP的能力构建
n HRBP角色模型构建
n HRBP赋能
n HRBP在岗锻炼
二、华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比
1、戴维尤里奇的HR三支柱模型
2、华为的HR三支柱模型
3、阿里的HR三支柱模型
4、腾讯的HR三支柱模型
5、海尔从HR三支柱模型演化为SHARP模型
三、华为HR三支柱详细介绍
1、HRCOE
l 华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分?
l HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位
l 华为HRCOE的发展趋势
2、HRSSC
l HRSSC角色定位
l HRSSC服务定位
l 什么样的服务可以纳入HRSSC
l 华为HRSSC的未来发展规划
3、HRBP
l HRBP 的模型: V-Cross模型
n 华为HRBP角色描述及关键业务活动-战略伙伴
n 华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR解决方案集成者
n 华为HRBP角色描述及关键业务活动-HR流程运作者
n 华为HRBP角色描述及关键业务活动-关系管理者
n 华为HRBP角色描述及关键业务活动-变革推动者
n 华为HRBP角色描述及关键业务活动-核心价值观传承者
l 华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责
l 华为项目HRBP岗位能力要求
l 华为HRBP岗位进阶及能力发展
l 华为HRBP常用工具
n BLM模型
n GROW模型
四、华为HR三支柱的不足和改进探讨
1、HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家”
2、HRCOE脱离业务后,还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗?
3、HRCOE人员从哪里来,从业务中来还是从HRBP来?
4、琐碎的HR工作交给HRSSC后,HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、
5、HRBP如何做到“业务伙伴”的地位,而不是“伙计”的角色?
五、集中答疑
l 对部分没有回答的问题集中答疑
解鸿兴 老师
——华为人力资源高级专家
Ø 曾任华为全球技术服务部(2万自有人员+10万租赁)人才管理部长
Ø 曾任华为全球技术服务部秘书处(变革)负责人
Ø 曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长
Ø 曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长
Ø 华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”
Ø 华为人力资源管理金牌讲师
Ø 美国人力资源分析师协会(Staffing Industry Analysts)资深会员
【个人简介】
解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验,在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践:
Ø 高绩效团队:负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目,担任项目经理。参考秦军激励模式,根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针,制定详细的考核激励方案,北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金,收入增长三倍,而人数基本稳定,交付效率也提升三倍。
Ø 数字化人才转型:在华为全球技术服务部数字化转型项目,担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家,两年实现数字化赋能8000+人,培养数字转型种子500+,培养和选拔数字化干部和专家30名等,为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。
Ø OKR实践:华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一,通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工,成为部门合作性最强的员工。
Ø 非雇员管理:2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》,10年以来一直在使用,管理10万+GTS租赁员工,并在华为全公司推广。
Ø 干部队伍建设:解老师代表北非交付与服务HR和业务团队,建立北非地区部交付与服务干部梯队,独创的干部管理“三三制”,4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%,变为部长级干部输出+30%
Ø 跨文化团队建设:2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作,2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作,有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验
解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验,对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究,总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论,将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合,并在华为多个部门和领域进行实践,取得良好的效果。
解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业,为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长,实现强企梦、强国梦而矢志奋斗!
【主讲课程】
华为类:
《拥抱不确定,激发员工内驱力-OKR管理培训》
《人力资本增值高于财务资本增值:华为人才战略及落地》
《组织始终充满活力:华为企业文化建设》
《直道超车的秘密:华为高绩效团队建设》
《构筑人才倍出的干部队伍:华为干部管理实践》
《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》
《众志成城,在变革中前进:华为业务变革管理体系建设》
通用管理类:
《如何激发组织的活力---中高层领导力》
《打造人才倍出的企业人才供应链》
《功夫在诗外---招聘技巧培训》
《跨文化团队的搭建》
【华为内网发表人力资源管理类文章】
知识工作的考核激励系列10部曲
《知识工作者的分类与考核激励模式初探》
《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱?》
《知识工作者考核激励的9败》
《0-1,探索型知识工作最需要的是激励吗?》
《1-10,筑路型知识工作价值如何度量?》
《10-N,知识工作者的不能计件?》等
大企业病系列5部曲
《从华为的大企业病说起》
《机械观与生态观的两类管理体系构建》
《华为还能是颠覆者吗?--从GTS的人才结构谈起》等
人才供应链系列5部曲
《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》
《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高?》
《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》
《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》
《GTS任职资格体系的短板与改进》
【学员评价】
解老师授课非常精彩,解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新
解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解,是真正人力资源的大咖,解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌
解老师讲课非常精彩,特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。
——太平洋人寿四川分公司总经理魏总
解老师的课程让我对人才管理有了新的理解,收获满满。 ——XX省会科技局局长
“三新”干部管理法对我启发很大,回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长
解老师对人力资源考核激励理解非常深,又深入浅出,让我豁然开朗。
——华为管理者培训学员
上一篇:中小型企业的人才供应链建设
下一篇:华为人才战略
- 企业到公司化阶段后,老板要从关注事向关注人转变
- 某电信企业员工职业化项目纪实
- 某商业银行EVA考核模式设计项目纪实
- 管理企业不难---管理思想摘录
- 成功者离不开第4个医生
- OD落伍了,OD2.0来了
- 中层的责任与担当
- 如何做好员工管理
- 赢在协同:如何高效联动与无缝对接
- 问题解决力 ——问题的分析与解决