华为人才战略

《华为人才战略》

【课程背景】

任总讲“华为的成功，首先是华为人力资源的成功”，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。华为不追求利润最大化，不追求股东价值最大化，而是把公司的长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值。那么华为是如何实现建设人才供应链支撑企业的快速增长？如何进行人才转型，保障业务转型？

实事求是的讲，华为的人力资源管理也存在非常多的问题。我们在学习华为人力资源管理的时候，不分场景，不分良莠，全盘生搬硬套，学习效果大打折扣，还会带来人力资源管理风险。

【课程收益】

1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等

【课程时间】3-6小时

【课程大纲】

一、华为人才管理纲要

1、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

l  公司将长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值

2、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为人才是打出来的

l  华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起

l  华为专业任职资格体系，强调能力须通过战场上证明

l  华为应届生招聘不招“管培生”

3、以奋斗者为本，激发人才活力

l  华为为什么不强调以人为本，而是以奋斗者为本？

l  华为如何让人才充满活力，持续奋斗？

4、华为人才来自于五湖四海，包容人才多样化

l  包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜

l  华为人才招聘的“掺沙子”

l  华为全球招聘人才，贴近人才建能力中心

研讨：我们公司的人才管理纲要是什么？

二、战略为先，业务驱动的人才管理

1、基于业务战略的人才规划

l  明确支撑业务战略的人才战略

l  基于人才战略制定人才规划

l  人才规划要匹配业务业务发展

2、人才盘点与差距分析

l  预测业务发展对人才的需求

l  内部人才盘点

l  外部人才供应分析

l  人才差距分析

3、 输出人供应计划和岗位补充计划

l  制定年度人力招聘计划

l  制定空缺岗位补充计划

4、人才供应计划落入管理者考核KPI

l  人才解决方案举措如何落入管理者的KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？

l  人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？

5、人才供应进展季度回顾和优化

三、华为人才供应链：“选、育、用、留、管”

1、选

l  核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化

l  坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充

l  华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”

l  精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英

2、育

l  人才发展的第一责任人是员工本人

l  华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）

l  华为的专业任职资格体系

l  华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训

l  各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责

案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战

3、用

l  用的核心在于激发人的活力

l  在华为不论资排辈，年轻也能当将军。

l  打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？

l  华为考核为什么要强制正态分布？

l  激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？

l  人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠

l  华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？

l  华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？

l  华为的末尾淘汰是怎么回事？

l  为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么？

4、留：

l  事业留人

l  感情留人

l  待遇留人

5、管：

l  “流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”

l  大胆授权是建立在严格监管的基础上

l  华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

6、华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链

l  从人才为我所有，到人才为我所用

l  把一些世界级的专家用起来

l  开放的心态链接世界上一起优秀的资源

四、华为干部管理

2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”

1、华为干部管理体系的顶层设计

2、干部选拔通用标准

l  核心价值观是干部选拔的基础

l  品德和作风是干部资格的底线

l  绩效是干部选拔的分水岭

l  能力是干部成功的关键要素

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

3、干部任命三权分立

l  干部考察

l  继任计划

l  任命管理，三权分立

4、干部发展

l  成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待

l  干部90天转身

l  FLDP，高级管理研讨，

l  职业经理人反馈计划

l  干部自我批判是干部能否发展的关键

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

5、干部退出，

l  每年10%的末位淘汰

l  祛除平庸干部

6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

附录 A　华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）
附录 B　华为干部二十一条军规

五、集中答疑

l  对部分没有回答的问题集中答疑

l  现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员