构筑以业务为中心的人力资源管理体系

构筑以业务为中心的人力资源管理体系

【课程背景】

任总讲“华为的成功首先是人力资源的成功”，这里的人力资源实际是指的是华为的企业文化核心价值观。而“熵的原理”是华为核心价值观管理假设，“熵减是华为的活力源泉”。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：

1、如何做好人力资源规划，保障业务的成功？

2、HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家”

3、HRCOE脱离业务后，还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗？

4、HRCOE的制定政策如何在HRBP落地？

5、琐碎的HR工作交给HRSSC后，HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、

6、HRBP如何做到“业务伙伴”的地位，而不是“伙计”的角色？

等等。 如何基于“熵减”的目标优化公司的人力资源管理，保障业务的成功，这就是本节课的主要内容

【课程收益】

1、理解华为的人力管理的底层逻辑“熵减”

2、如何基于“熵减”谋划好人力资源工作

3、了解华为的HR三支柱的发展历程，华为HR三支柱与其他公司的不同

4、掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势

5、了解数字化给人力资源带来的变化和机遇

【课程特色】

u  接地气：实战干货、案例解剖

u  有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u  可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员、公司人力资源管理全体员工等

【课程时间】6小时/1天

【课程大纲】

一、HR的客户是谁？

1、HR的服务对象有哪些？

2、为什么说HR的客户也只能是企业外部客户（或者说是业务）？

Ø  力出一孔，人力资源工作必须聚焦

Ø  人力资源所有变革必须对准业务成功，而不是员工或者主管的满意

Ø  人力资源管理体系建设，为什么必须围绕业务展开？有没有例外？

二、为什么说“熵减”是人力资源管理的目标

1、熵的概念

Ø  熵的定律

l  开放、打破平衡、逆向做功、减少布朗运动

Ø  耗散结构

Ø  熵在哪里？

l  宇宙之熵

l  国家之熵

l  企业之熵  惠普、科达等企业案例

l  生命之熵

2、华为的核心价值观的管理假设是“熵减”

Ø  以客户为中心是减少布朗运动，“力出一孔”

Ø  长期艰苦奋斗是“逆向做功”

Ø  以奋斗者为本是“逆向做功”动力源泉

Ø  自我批判是“个人开放”的前提

3、华为之熵，生命之矢：华为如何“熵”的原理激发企业活力？

Ø  华为的宏观活力引擎

l  企业的自然走向

l  华为的平衡与静止

l  华为的厚积薄发 

l  华为的势能积累

Ø  华为的微观活力引擎

l  个人的自然走向

l  个人熵增的结果-懒惰和享乐

l  华为人力资源管理熵减水泵

l  激发个人的活力

Ø  “开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙

l  坚决反对盲目的“自主创新”

l  管理制度向外学习

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

l  在全世界各地就近建立研究所

l  员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

Ø  “打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径

l  坚持绩效考核的“活力曲线”

l  火车头加满油

l  以奋斗者为本

Ø  “耗散”华为组织的能量来源

l  华为组织和流程的耗散

案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校”

案例：日落法秘书处简化组织和流程

案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击

l  华为干部的耗散

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

l  华为员工的耗散

案例：华为员工的退休机制

案例：华为内部人才市场的建立

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

l  华为知识和能力的耗散

案例：华为的自我批判

案例：华为大学的新的使命

三、华为为什么要用HR三支柱作为HR的运作模式？

1、华为人力资源部演进的历史

Ø  华为人力资源转型的四个阶段

Ø  华为为什么要构建HR三支柱？

2、HR三支柱构建的两个阶段

Ø  HR三支柱的初步构建

l  初步建设：全面探索建设HRSSC

l  打造典型：研发体系建设HRBP

l  全面推广：成立公司级变革委员会，全面推广

Ø  HR三支柱能力持续构建--核心在于HRBP的能力构建

l  HRBP角色模型构建

l  HRBP赋能

l  HRBP在岗锻炼

3、华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比

Ø  戴维尤里奇的HR三支柱模型

Ø  华为的HR三支柱模型

Ø  阿里的HR三支柱模型

Ø  腾讯的HR三支柱模型

4、华为HR三支柱详细介绍

Ø  HRCOE

l  华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分？

l  HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位

l  华为HRCOE的发展趋势

Ø  HRSSC

l  HRSSC角色定位

l  HRSSC服务定位

l  什么样的服务可以纳入HRSSC

l  华为HRSSC的未来发展规划

Ø  HRBP

l  HRBP 的模型： V-Cross模型

l  华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责

l  华为项目HRBP岗位能力要求

l  HRBP从哪里来？不愿意做怎么办？

l  华为HRBP岗位进阶及能力发展

l  华为HRBP常用工具

l  业务部门为什么对HR总是不满意？

四、人力资源年度规划如何去做？

1、人力资源规划的目标是什么？

2、年度人力资源规划的主要内容是什么？

3、年度人力资源规划如何落地？

4、如何评价人力资源规划的落地？

五、数字化给人力资源带来什么变化？

1、数字化给人力资源带来的优势

2、数字化人力资源管理系统的概要介绍

Ø  工作即记录，记录即数据

Ø  人力资源管理数据的建模

六、综合答疑

解鸿兴 老师

       ——华为人力资源高级专家

Ø  曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长     

Ø  曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

Ø  曾任华为北非地区部交付与服务人力资源部长

Ø  曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

Ø  华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

Ø  华为人力资源管理金牌讲师

Ø  美国人力资源分析师协会（Staffing Industry Analysts）资深会员

【个人简介】

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

Ø  高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

Ø  数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

Ø  OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

Ø  非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

Ø  干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

Ø  跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《众志成城，在变革中前进：华为业务变革管理体系建设》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《功夫在诗外---招聘技巧培训》

《跨文化团队的搭建》

【华为内网发表人力资源管理类文章】

知识工作的考核激励系列10部曲

《知识工作者的分类与考核激励模式初探》

《胡萝卜+大棒对知识工作者激励效果为什么越来越弱？》

《知识工作者考核激励的9败》

《0-1，探索型知识工作最需要的是激励吗？》

《1-10，筑路型知识工作价值如何度量？》

《10-N，知识工作者的不能计件？》等

大企业病系列5部曲

《从华为的大企业病说起》

《机械观与生态观的两类管理体系构建》

《华为还能是颠覆者吗？--从GTS的人才结构谈起》等

人才供应链系列5部曲

《北非地区部的跃变--从干部输入型到干部输出型地区部》

《如何识别干部胜任度--为什么北非干部阵亡率这么高？》

《打开人才边界--租赁、顾问、外包人员激发活力与风险管控》

《人力资源buy&sell机制--打造GTS人才供应链》

《GTS任职资格体系的短板与改进》

【学员评价】

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑       ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大                  ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

 ——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。        ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。      ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

 ——华为管理者培训学员