HR进阶：三支柱转型升级和HRBP的全面赋能

HR进阶：三支柱转型升级和HRBP的全面赋能

课程背景：

HR管理领域“三支柱”模型经过实践证明其价值后，HRBP就成了着组织管理与发展的变革催化师。但是，在转型升级的过程中会面临一些常见的问题：

1. 三支柱形存实亡，在形式上设置架构容易，而发挥价值难；

2. 为了转型而转型，不清晰各自的定位和角色要求，认为转型升级是高层的想法，和自身工作关联度低；

3. 三个组织之间协同机制缺失，沟通成本高，部门墙严重；

4. HRBP胜任度低，不能够有效和组织领导者，业务部门管理者有效沟通，无法全面执行组织发展战略，优化业务发展流程，完善管理体系；

为了真正将人力资源三支柱做实、落地、卓有成效，精心打磨此课程。期待通过培训、案例研讨、互动答疑、教练式辅导等方式的学习助力人力资源转型成功。

课程收益：

● 深入了解人力资源三支柱转型升级的组织模式，通过组织模式清晰认识企业HR三支柱转型问题及痛点，对症下药。

● 理解HRBP的定位、角色认知及岗位职责，能够运用HRBP能力模型，推行企业基于人力资源的三支柱模式。

● 熟练运用HRBP能力模型及相关工具、方法，能为企业组织发展提升效能。

● 提升HRBP的业务理解力、解决方案能力及组织影响力，熟练HRBP的工作方法与人员配置思路策略。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源负责人、HR中高层管理者、HRBP

课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程大纲

互动导入：作为HR，何为成功？

引言：HRBP的发展沿革和组织思考

第一讲：升级变革——人力资源转型升级组织模式

一、三支柱的定位与角色认知

1. COE、HRBP、SSC三支柱的概念

2. “3”的艺术

3. 企业不同背景下的HRBP角色错位

实操测试：测测自己的角色

二、HRBP的角色定位

案例：华为公司HRBP定位优秀实践

互动研讨：本企业HRBP的定位

第二讲：协同巩固——HRBP的工作依据和重点

一、HRBP团队的职责设置

1. 工作分析的工具和方法

2. HRBP的岗位职责分析

实操演练：使用岗位说明书工具，对自己的岗位工作进行分析

二、HRBP工作抓手

思考：为什么做人力资源规划

抓手1：战略理解

抓手2：年度经营计划和工作重点

抓手3：业务发展对组织及人力资源的需求

抓手4：HR年度工作总结及评价

抓手5：HR工作差距分析

抓手6：HR年度绩效指标及工作重点

抓手7：策略分析、资源、重点、难点分析

抓手8：年度工作计划和工作日历

研讨：相关信息输入不全该怎么办？认知不一致该怎么办？

思考：谁是规划的审批者

案例：伊利集团HRBP工作抓手辅导案例

第三讲：链接业务——HRBP工作的前置条件

一、了解业务：与业务管理者对话的第一步

思考：业务模式对HR工作有什么影响

第1步：描述业务（维度和因素）

第2步：价值链分析

第3步：描述组织情况及业务价值链

二、业务对话：建立伙伴关系的关键环节

案例分析：开展管理对话的几种情况

1. 需求访谈

要点1：业务需求了解

要点2：HR工作意见收集

2. 工作汇报

工具：管理数据报表

3. 政策宣导

4. 教练赋能

工具1：管理者90天转身计划

工具2：新经理90天融入计划

5. 个人关怀

分享：与业务leader的工作故事

第四讲：推进运行——HRBP的关键能力

一、通过绩效管理促进业务目标达成

1. 深化绩效过程管理

方法1：定制干部绩效责任书

方法2：组织绩效沟通会

方法3：完善例会机制

2. 细化绩效结果评价

案例：谷歌的集体绩效评议

工具1：微笑曲线

工具2：绩效评价自检表

3. 避开绩效评估的误区

错误1：基本归因错误

错误2：可得性偏差

错误3：尖角效应和光环效应

错误4：近因效应

错误5：对比错误

错误6：集中趋势

错误7：慈悲心理

错误8：其他人为因素

四、通过盘点确保组织健及人才梯队健康

案例：联想集团的组织及人才盘点项目

1. 科学的盘点流程

流程1：方案研讨

流程2：方案确定

流程3：数据准备

流程4：会议召开

流程5：总结回报

2. 联动的盘点结果应用

应用1：招聘计划

应用2：培训培养方案

应用3：晋升任命方案

应用4：调动调配方案

3. 易入的盘点误区

误区1：纸上谈兵

误区2：简单粗暴

误区3：导向误导

五、通过沟通与组织氛围建设建立幸福文化

导入：沟通在组织文化中发挥的作用

1. 沟通机制与沟通日历

2. 组织气氛调研与分析

案例：联想Q12项目

工具1：Q12敬业度工具

工具2：组织诊断工具

3. 深入推动敬业度改进计划实施

4. 异常组织文化干预

总结及复盘：之字形职业发展路径

对成长期企业从0-1构建组织系统，规模企业从1-N发展组织能力有深入实践和研究

中南大学硕士

中国人民大学首席人才官（CHO）研修

广东省人力资源专家库成员

伊利集团（中国500强）特聘外部顾问

国际行动教练协会认证讲师、教练

Open Question引导者培训、认证

曾任：联想（深圳）有限公司（世界500强）|组织发展经理

曾任：腾讯科技公司（世界500强）|职业发展经理

曾任：华星光电公司（中国民营500强）|HRBP负责人

擅长领域：企业变革、战略梳理及战略落地、全面绩效管理、组织设计、HR赋能等

实战经验：

老师有近20年的人力资源管理经验，曾亲身经历联想、腾讯、TCL三家企业人力资源三支柱转型变革期，并作为国内最早的一批HRBP从业者，深入主导了10+以上快速发展民营企业从0-1构建组织能力体系，对企业战略、组织优化等人力资源工作有丰富的实战经验。

☑ 曾经历了IBM被联想收购的组织整合，在此阶段接受了专业前沿的能力素质模型、组织及人才盘点、绩效管理等赋能培训，并将这些项目在跨文化多地域的业务组织中落地推行，有效的支持了One team的建立和深入融合。

☑ 曾从0-1建立了腾讯公司职业发展roadmap体系建设，组织了27个职业发展通道能力素质模型优化和通道分会，主导公司5000+个技术人才的专业认证，主持并参与4级以上专家认证答辩会30+场次，实现300+的人才脱颖而出获得晋升。

老师曾服务于多家500强大型股份制集团公司、国企、上市民营企业及大型企业。善于综合运用培训、教练、辅导、咨询等多种方式系统、灵活的解决企业变革、组织能力升级及人才供应链建设过程中遇到的痛点、难点问题。

☑ 曾为中国500强企业伊利集团进行《三支柱转型升级》辅导及HRBP赋能，帮助企业厘清三支柱开展思路，显著提升HRBP的能力，助力HRBP的业务导向、结果导向两个能力项目分数平均提高40%+；解决方案针对性能力提高20%+。

☑ 曾为上市公司英可瑞科技股份有限公司、伊戈尔电器股份有限公司提供《绩效管理体系》培训及辅导，优化了其绩效管理体系，深入落地战略地图和平衡积分卡等工具，签订部门绩效责任书，为全年业务目标实现提供有效支持。

☑ 曾深入参与上市公司深圳建筑科学研究院股份有限公司人力资源战略规划，对公司向全价值链战略升级提供有力支撑。

主讲课程：

《创新转型：OKR敏捷绩效管理》

《打通战略到执行：战略绩效管理》

《带好队伍：绩效辅导与人才培养》

《结果导向：基于目标达成的绩效管理》

《HR进阶：三支柱转型升级和HRBP的全面赋能》

工作坊：

《战略规划与解码工作坊》

《绩效目标落地工作坊》

《跨部门协作与流程改善工作坊》

授课风格：

资深经验分享：具有知名企业的甲乙双方身份，集合讲师、教练、咨询顾问多重角色，结合多方经验传授给学员，让学员们更清晰内容运用。

氛围开放轻松：客户导向，深入浅出，幽默生动，善于互动引导和提问启发，帮助学员轻松接收课程内容。

学员知行合一：实战性强，注重学员知行合一在训中转化的价值点提炼和实战演练。

部分客户评价：

过去几年虽然我们曾经与光辉合益、美世等国际咨询公司合作过一些模块的人力资源项目，但通过倪老师的培训和辅导对三支柱转型升级有了更加深入的认识和理解，HRBP的能力也得到了显著提高，达到了预期效果和目标。倪老师是名副其实的实战派人力资源管理专家。

——伊利集团人力资源部  王经理

我们与倪老师有长期的合作，过程非常愉快。她在人力资源管理方面经验丰富、专业，能够站在公司未来发展的高度思考规划人力资源工作。理解业务、理解高层，并将其转化成人力资源工作思路。

——深圳建筑科学研究院  叶院长

倪老师协助我们建立了科学的绩效管理体系，拓展了我们对业务、目标、职责和激励等绩效相关因素的思考，感谢倪老师。

——英可瑞科技股份有限公司  尹董

研发人员是我们公司的重要资产，倪老师协助我们建立了研发人员的职位、职级及任职资格体系，对研发人员的培养和管理提供了有效的支持。

——三利谱光电股份有限公司  严总