《HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴》

《HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴》

主讲：叶绍斌老师

【课程背景】

以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。

当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：

1、HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？

2、HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？

3、如何实现与业务主管的有效协同与配合？

4、作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？

5、如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？

【课程收益】

1. 理解HRBP的核心价值

2. HRBP的六大角色认知

3. 从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BP

4. HRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化

5. HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法

【课程对象】

HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。

【课程方式】

现场讲授、案例讨论、课后作业

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、HRBP面临的挑战

1.      华为之熵

Ø  是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现

Ø  是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象

2.      任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱

Ø  工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”

Ø  忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚

Ø  沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”

Ø  HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代

Ø  害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化

讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？

二、HRBP角色认知

1.      HR的客户是谁？

Ø  HR的服务对象是谁？

Ø  HR的客户是谁？

Ø  衡量人力资源工作好坏的标准

Ø  力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务

2.      HRBP的认知和定位

Ø   HR三支柱综述

Ø  看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知

Ø  看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”

讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？

三、HRBP快速转身

1.      从HR到HR业务伙伴

Ø  看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像

Ø  HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则

Ø  没有业务经验的HR如何快速学习业务？

Ø  HR做“政委”的关键控制点是什么？

2.      HRBP快速转身的业务抓手

Ø  战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”

A.     差距分析：从业务“两差”到人力“两差”

B.      战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”

C.     市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”

D.     创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”

E.      业务设计：新业务设计到关键任务

工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？

Ø  业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”

A.     战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP

B.      形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”

C.     人力需求分析：

a)      业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？

b)     关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？

分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求

四、HRBP 培养与发展的实践

（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现

1、  组织提效

Ø  现状诊断：组织效率低下的五种表现

Ø  正向管理：分灶吃饭，弹性配置

n  成熟类业务：业务基线，自我管理

n  发展类业务：授予薪酬包，管总

n  职能部门：定岗定编+外包

Ø  逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？

n  减中台、砍后台

n  项目制+产品经理制

分享：研发部门如此推行产品经理制？

2、  流程裁剪

案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？

Ø  无效流程在哪里：流程优化“三问”

Ø  流程是否合理：流程审视五问

Ø  打流程“补丁”:

n  重复劳动：“一张纸”的作业书

n  标准化：回顾清单+例行检查

3、  组织激励

Ø  以过程为导向还是以结果为导向？

案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？

Ø  奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制

Ø  挣到了才分钱：激发团队饥饿感

Ø  逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？

分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖

4、  经线缩短，实行“大部制”

Ø  企业的经线在哪？

Ø  为什么犯“大企业病”和活力下降？

Ø  实行大部制，缩短决策链

n  大部制：多角色，少官员

n  “日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转

5、  纬线拉通，打赢“班长的战争”

Ø  现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）

Ø  杀手锏一：小前端，大平台

n  铁三角：组建一线特战小组

n  铁三角实现的三个关键

Ø  杀手锏二：打赢“班长的战争”

n  一线主战：用好兵

n  机关主建：养好兵

案例：马电事件对我们的反思

讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措

（二）激活人才：结果导向，精兵强将

1、  精兵强将，优胜劣汰

Ø  现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？

Ø  人才盘点：九宫格（向通用学习）

n  提拔：最优秀的人

n  发展：有空间的人

n  剔除：不合适的人

Ø  淘汰制：

n  不淘汰的损失超出你的想象：3大损失

n  敢于淘汰：经典两问

分享：华为的人才管理“三把砍刀”

2、  拉开差距，激发动能

Ø  造温差：不搞“一刀切”

n  345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝

n  强绩效：奖金让人“眼红”

Ø  树标杆：反对“一摊饼”

n  找“火车头”：

n  选“火箭兵”

Ø  建机制：利益“合伙人”

分享：民营企业人才激活的常见手法

3、  打破板结，有序流动

Ø  向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”

Ø  两大抓手：

n  干部：结果导向，能上能下

n  员工：贡献大于成本，鼓励流动

Ø  让流动成为常态：企业内部人才流动5大法

分享：华为如何“考军长”

讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措

（三）极简文化：客户为先，奋斗为本

1、  讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）

2、  以客户为中心

Ø  快、准、狠

Ø  一次把事情做对

Ø  不找理由，行胜于言

分享：华为的客户文化（案例）

3、  以奋斗者为本

Ø  功名只向马上取

Ø  结果导向，不为无效奋斗买单

Ø  群体奋斗，群体成功

分享：华为的奋斗文化（案例）

4、  文化落地

Ø  文化落地“知、信、行”模型

讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求

五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）

1. HRBP的四种境界

2. HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告

课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。

六、实战答疑

叶绍斌老师

——人力资源管理实战专家

Ø  美国商业学院博士、美国索菲亚大学硕士

Ø  北大博雅产学研智库专家

Ø  曾任：华为技术有限公司人力资源专家

Ø  曾任：广东中天集团（中国产业地产12强）副总裁、执行董事

Ø  曾任：佳兆业集团（中国上市房企20强）人力行政总经理

Ø  曾任：NOKIA招聘及员工关系总监

Ø  广东科技大学客座教授、MBA等多家知名商学院特约讲师

Ø  陆逊梯卡、凯福科技、中天集团等头部企业常年咨询顾问

【个人简介】

叶老师拥有20余年华为、NOKIA、万科等世界500强人力资源管理、企业培训与管理咨询经验（15年世界500强人力高管，8年以上企业培训、管理咨询经验），从基层一线做起，逐步成长为人力专家和企业高管，擅长战略规划与解码落地、企业经营管理实战、组织诊断与组织变革、人力资源规划与变革、人力资源系统建设等；具备卓越的人际沟通能力、资源整合和项目管理能力，具有整体组织视野和全局思维。

叶老师先后担任广东中天、凯福科技、Luxottica、星冠实业、华瑞实业等公司常年管理咨询顾问及经营实战教练，并为ATL、欣旺达、安科讯、豪鹏科技、菲鹏生物、大华公估保险等头部企业提供人力咨询及企业管理综合解决方案。到目前，人力资源及经营管理咨询案例累计超过200个，各类管理及专业培训累计超过400场，培训覆盖总人数超过50000人。

【实战经验】

Ø  华为业务战略规划及战略解码（2010-2016年）：基于BLM战略管理模型及BEM战略执行模型，叶老师全程参与华为供应链体系80X业务战略规划到人力资源战略规划的全过程，熟悉华为战略规划SP（两差分析、市场洞察五看、经营目标三定、业务设计一套）、战略解码（平衡积分卡四维度）及战略落地BP（组织绩效KPI、个人绩效PBC）的全过程，实操经验丰富，系统落地性强，实现了人力资源管理对于业务战略成功的有效支撑。

Ø  华为海外供应中心HR三支柱导入（2010-2013年）：叶老师作为人力资源专家，为配合HR三支柱模式（COE/BP/SSC）的全球部署，推动HR三支柱在华为海外五大供应中心的落地，重点参与并推动优化COE与HRBP的工作协同机制、HRBP角色模型与职责分工、HRBP在海外供应中心的落地导入等工作，助力海外供应链业务的发展。

Ø  广东中天集团人效提升（2018-2020）：叶老师作为企业常年管理顾问，针对集团组织管理分散、管理成本高企、平均人效低下的现状，通过组织结构优化（大部制）、人才盘点及优化、绩效管理及结果应用、经营决策机制优化调整等举措，实现次年平均人效（人均投入产出）提升17%以上，极大提升了企业经营水平和管理效率。

Ø  广东凯福科技战略绩效管理提升（2019-2024）：作为企业常年管理顾问，全面负责战略绩效管理机制的引入、分解及跟踪管理，通过公司战略规划研讨及核心策略共创、战略地图及年度关键举措共创、部门KPI及组织绩效签署、管理层赋能及员工PBC签署、公司员工通用素质模型发布、绩效执行盘点及辅导沟通等举措，建立了企业战略绩效管理体系，打通从业务战略到绩效管理（部门/个人）的管理价值链，24年全年业绩提升33%以上。

【培训经验】

Ø  黑马营总裁班——10个专题、8大专场、案例300个、授课200小时+

叶老师作为人力资源和企业管理实训专家，特邀为黑马营总裁班（企业一把手）进行专题专场赋能与实训，课程涵盖了华为战略管理与战略解码、华为奋斗文化及落地、绩效管理提升及实操、干部与人才管理等热点话题，一把手覆盖率达到95%，学员满意度超过98%。

Ø  人效提升专题——超过80场培训、满意度100%、出彩交付率95%+

叶老师受邀为香港亚洲商学院、文商总裁班、博雅后E总裁班、广东中小企业发展促进会、山东重山集团、福建邮政储蓄银行、深圳供电局、深圳赛格集团、柳州东城集团、南京金恒科技、好视力科技、智联招聘、道同环境、新里程集团、智业软件股份等单位和企业做人效提升专题赋能，累计覆盖学员8000人，学员满分占比超过90%。

Ø  绩效管理提升专题——超过100场培训、满意率98%、满分好评率90%

叶老师受邀为中国农业银行、广东省建筑设计研究院、湖北富士康集团、高测股份、东莞三星视界、道同环境科技、合肥晶合集成电路、江苏澄星股份等单位和企业做绩效管理提升赋能，满意率98.8%、满分好评率90%。

Ø  华为文化及践行——超过100场培训、课程满意度达到98%、五星好评95%

叶老师受邀为山东华为ICT研究院（5期）、山东省工业和信息化厅（10期）、深圳市水务局、中国石油昆仑数智、三豪商学院、东风汽车、讯立方技术、茅台集团等单位和企业做绩效管理提升赋能，累计覆盖学员10000人，课程满意度达到98.8%，其中五星好评率高达90%。

【授课风格】

实战落地    内容干货    思维严密    全程互动    激情澎湃

实战教练型讲师。课程理论体系完整、简明，与当下大量案例相结合，紧贴实际，能直接触动企业痛点和难点，帮助学员针对性地解决问题。（某企业总裁反馈：叶老师善于从经营维度发现问题，从管理维度反思问题，从实战维度解决问题）

善于化繁为简，从复杂多变的管理场景及枯燥乏味的管理理论中抽丝剥茧，直击要害，让学员带着解决方案离开。（某企业CEO反馈：课程实战，知识点“爆棚”，一天下来“头晕脑胀”，必须回到企业转化吸引）

谈吐风趣，节奏明快，能换位解读，贴合实际，乐与学员互动交流和现场切磋；时有滔滔不绝，于情于理，引发学员情感共鸣。（某总裁班学员：叶老师课程互动拉满，学员参与其中，全程没法开小差，沉浸其中，意犹未尽）

【老师观点】

Ø  公司治理不仅要“埋头拉车”，还要“抬头看路”，看宏观，看市场，看趋势，看客户，看对手，并一以贯之。

Ø  学习华为之道，必先分层分级：老板学思想，高层学战略，中层学战术；学习华为，不是简单学习成功之道，而是学习如何少犯错。

Ø  战略不落地，就是一堆废纸，因此企业战略必经战略规划、战略解码、战略落地“三部曲”，其中战略落地是“灵魂”。

Ø  公司治理三阶段：人治、法治、文化治，成功企业必有成功的文化之道，让文化“看得见、摸得着”，方能发挥企业文化软战力。

Ø  自我批判是根治企业顽疾和“内卷”的法宝，企业治理的过程就是自我批判、自我进化的过程，学会了“朝自己开炮”，方可成就百年基业。

Ø  人才是引入制、选拔制还是培养制？关键看企业发展阶段，错误的人才管理方法是招不进人、管不好人、留不住人的“罪魁祸首”。

Ø  成功引入人才的两大关键是“职业化”和“企业化”，“职业化”解决匹配问题，“企业化”解决融入问题，而大多数企业都败在了“企业化”上。