《绩效管理新思维与实践》

绩效管理新思维与实践

课程简介：任何组织都要追求高绩效，都要对成员的绩效进行有效的管理，但非盈利性组织在绩效管理上自有其特点。现实中，大多数组织推行绩效管理都不成功，甚至对组织产生了严重的负作用，许多人开始怀疑、指责、否定绩效管理体系。为了理清绩效管理的基本理念，澄清绩效管理的错误认识，本课程从管理理论的起源、发展开始，梳理绩效管理背后的思想之争，同时通过国内外大量的绩效管理案例，剖析成败得失，总结经验教训，给出组织推进绩效管理具体有效的方法和步骤。

国内最深刻、最全面、最实用的绩效管理培训课程；咨询式的培训，老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享；理论讲解中参插大量故事、案例；提问、讨论、情景模拟，注重互动。通过该课程的学习，学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升组织的绩效管理水平。

课程对象：人力资源专业人员、公司中高层管理人员

课程时长：24课时（3天）

课程大纲：

一、绩效管理基本概念

1、为什么绩效管理遭到质疑？

从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾”

2、什么是绩效和全面绩效？

ü  不同层次的绩效

ü  个人与组织绩效冲突原因分析

ü  绩效的五个内涵

ü  组合的绩效与组合的方式

3、绩效管理的目的与作用

ü  常见的六大目的

ü  目的相互冲突

ü  怎么防止目的冲突

4、绩效管理的常见认知误区与困难

5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别

ü  国内绩效管理的四大特点与弊端

ü  从绩效考核走向绩效管理

6、 绩效管理成功的关键

讨论：怎么满足成功绩效管理背后的假设？

二、绩效管理的前期工作

1、绩效管理的导向和绩效的多维性

2、绩效的多因性和动态性

3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效

案例分析讨论：某组织的绩效泡沫

4、绩效管理的各项前提工作

5、绩效管理的组织

6、绩效管理中的权责和分工

7、相关会议的规划与组织

8、绩效管理导入培训

三、绩效管理的周期、对象、工具和流程

1、绩效考核周期

ü  周期过长与过短的利弊

ü  不同岗位考核周期的确定

2、考核人与被考核人

ü  自评、直接主管、间接上级、360度等

ü  考核内容和考核人对应关系

ü  考核人的权重分配

讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？

3、考核工具的评价和选择

ü  常见的五大类考核工具

ü  考核工具标准要求

ü  常用考核工具优劣比较

5、绩效管理的流程

ü  常见的几个流程模型

ü  绩效管理阶段模型

四、绩效考核的内容（上）

1、绩效考核的内容

ü  全面绩效的概念

ü  量化与非量化指标的区别

ü  全面绩效各部分指标的相关性

讨论：考核个人还是团队

2、不同岗位不同考核内容

ü  不同层次的岗位考核内容、权重与要点

ü  不同专业的岗位考核内容、权重与要点

ü  不同性质员工考核内容、权重与要点

3、KPI基本概念

ü  KPI的定义

ü  KPI是什么，不是什么

ü  KPI设计的基本原则

ü  两类KPI：定性与定量KPI

讨论：为什么有人说要去KPI化？

五、绩效考核的内容确定（下）

4、KPI提取方法和原则（选讲）

ü  根据战略目标分解、关键成功因素提取

案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI

ü  根据职务说明书中提取

ü  从工作流程提取

ü  利用成功因素法（鱼骨图）提取

ü  从杜邦分析树提取

ü  按BSC的思路提取

ü  按绩效棱镜的结构提取

ü  对标导向法提取

ü  提取KPI的基本原则

ü  衡量提取的KPI好坏的标准

ü  KPI提取中的对标（和谁比？）

ü  KPI提取的实际操作步骤

ü  KPI的几个关键问题

模拟：提取一个组织的KPI

5、重要工作事项（工作计划）确定

ü  工作计划表的基本要素

ü  填写工作计划表的要点

ü  撰写计划、总结的要点

ü  评估工作计划完成情况的方法

6、驱动指标提取方法

ü  驱动指标的内容

ü  驱动指标提取的方法

ü  素质模型和岗位规范

ü  怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性

7、年度考核与业绩合同签订

8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分

9、形成绩效指标体系的模型

六、绩效考核的程序

1、绩效考核的一般程序与关键点

ü  绩效管理的关键点再提示

ü  绩效管理是持续沟通交流的过程

ü  五类面谈的要点和注意事项

2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定

ü  程序一的一般步骤

ü  绩效计划的一般内容

ü  确定目标值的方法和需要避免的误区

ü  检查绩效计划和目标的完备性

ü  和员工沟通绩效计划及目标

3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的辅导沟通

ü  程序二的重要事项

ü  绩效沟通的意义

ü  绩效实现过程中沟通的功能

ü  绩效数据的收集、记录和确认

ü  绩效负面信息反馈和DISC方法

ü  绩效实现过程中主管介入的时机和方法

ü  绩效计划和目标的调整

4、绩效考核程序三：绩效面谈和考核

ü  程序三的一般步骤和注意事项

ü  绩效评估信息的来源与选择

ü  绩效评估信息的处理

ü  绩效考核面谈的一般流程

ü  绩效考核面谈时间、地点的选择

ü  绩效考核面谈陷阱和注意事项

ü  不同类型人员不同绩效考核面谈方法

ü  绩效考核失败的众多原因分析

ü  绩效考核失真的原因与纠正措施

ü  绩效考核中的常见误差与防范

讨论：绩效考核中的政治

集中考核还是单个考核

ü  绩效考核标杆选择

ü  考核结果的产生与确认

5、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈

ü  公司总体的平衡

ü  异议申诉系统

ü  绩效考核结果反馈要点

ü  绩效诊断方法

ü  绩效问题解决措施

ü  绩效改善计划

6、绩效考核结果的应用

ü  应用于薪酬调整

ü  应用于岗位调整

ü  应用于培训、开发计划及员工发展计划

ü  应用于招聘

ü  绩效考核结果应用于战略目标制定与调整

ü  考核结果应用于管理政策、方法制定与调整

讨论：末位淘汰的是与否

七、360度考核与述职

1、什么是360度考核

2、360度考核的内容

3、360度考核的方法、程序

4、360度考核的利弊

5、述职的意义

6、述职的要点

7、述职的程序

ü  述职的组织

ü  述职的过程安排

8、述职的后续事项安排

八、设计绩效管理系统

1、设计绩效管理系统考虑的要素

2、设计绩效管理系统的步骤

3、理想的绩效管理系统的特征

4、绩效管理系统常见表单

5、绩效管理系统运行中的维护

6、绩效管理系统和其他管理系统的协调

全面实战性管理专家，三十多年管理经历

清华大学99届工商管理硕士

复旦大学EDP特聘客座教授（每年近一百场课）

浙江大学优选校外师资（每年两百多场培训课）

世界社会责任实验室首席研究员

农业部国家银河工程培训讲师

浙江省中小企业创业导师，湖州市火炬创业导师

长年合作培训机构还有：清华大学长三角研究院、上海交通大学、北京天骐卓越、新华国际培训集团、阿里巴巴商学院、浙江省中小企业培训中心、宁波干部人才培训中心、武汉大学合一商学院、量子大学等

曾任：上海恒源祥投资股份公司副总经理

      杭州大地环保集团（中德政府合作）管理副总

      浙江艾康生物（美资）管理副总

      浙江舒友医疗器械有限公司总经理

      浙江省中小企业辅导中心主任，久盛咨询副总经理

      北大纵横咨询集团高级合伙

史老师曾服务过央企、外企、民企，担任过多家著名集团公司高级管理职务，兼任过著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为上千家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长战略规划、组织设计、人力资源管理、经营 领导力训练、组织文化建设等领域咨询和培训，在这些领域有着深厚的管理理论知识和丰富的管理实践经验。史老师对企业实际运作中存在的问题有着深刻的了解和感悟，提供的培训皆为咨询式培训，注重实效，能真正帮助企业克服困境，帮助学员解决困惑，提升管理水平。

授课风格：

u  用通俗生动的语言讲透最新的高深的管理理论

u  知识广博，见解深刻，实战案例多

u  讲课基本没有废话，干货满满

u  全新视角身临其境式讲管理，能紧紧抓住学员的心

u  内容题材全新，基本其他地方听不到，学不到

u  不仅讲“应该是什么样”，更注重讲“事实上是什么样”