《华为人力资源管理》

武彦丽老师《华为人力资源管理》

——华为干部管理

课程背景：

      华为任正非说：每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。我们要造就一大批优秀干部、工人，才有希望在未来十年内全面实现国际接轨。只有全心全意、毫无自私自利之心的人，才会全力以赴地去培养超越自己的接班人。

但是只有大公无私的一颗心是不够的，方法、工具、案例更为重要，在干部人才管理上，华为是一本很好的教科书。

课程收益：

l  从经营的视角理解干部管理价值

l  理解干部管理的系统性管理机制

l  理解系统化的干部体系建设

l  理解干部管理工作的突破点

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总裁、CHO、高管团队、人力资源总监等，适宜人数30-50人

课程方式：课堂讲解＋案例教学

第一部分：从经营视角看待干部管理体系

一、关于人力资源定位的思考

1.业务部门对人力资源的看法

2.人力资源面临的窘境

二、战略人力资源及干部管理框架

1.人力资源管理整体框架

2.干部管理框架

3.干部规划方法 

第二部分：导向商业成功的干部管理机制

一、干部管理方法与实践

1.干部管理全景图

二、要求标准——干部的使命与责任

1.干部标准

核心价值观与使命感是衡量干部的基础

品德与工作作风是干部的资格底线

绩效是必要条件和分水岭，不承认茶壶里的饺子

能力与经验是持续取得高绩效的关键成功要素

三、干部考察——干部考察流程

1.AT干部考察对象及方式

2.通过干部考察，逐步建立全息立体的干部档案，干部画像

四、继任计划——公司在干部选拔任用中存在的困难

1.有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险

2.通过继任计划对干部资源进行精细化管理和发展

3.后备干部继任梯队分层梳理

五、考核与激励——用制度保障干部保持方向感、使命感、危机感

1.高管：人与目标比+自己和自己比，绩效聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节

2.作业类员工：人与标准比，牵引简化考核，牵引“多劳多得、精益求精”

3.一般管理者与专业员工：先人与标准比，再人与人比。赛马文化，导向冲锋

六、末尾淘汰——干部不合格干部调整

1.市场部正职集体辞职——发展转型期的新老交替

2.如何形成干部能上能下的组织氛围

七、干部监察

1.公司干部弹劾否决指导原则

2.干部工作作风管理

3.干部自我批判机制

4.干部监察机制

八、干部发展——原则与导向

专业背景：

l  原北大方正HRVP

l  原华为集团总部PMO

l  原华为中美洲与加勒比海区HRD

l  华为集团总部HR变革项目群变革管理专家

l  原深圳特发信息股份有限公司HR总经理

拥有十七年知名企业人力资源管理经验，历任人力资源项目经理、人力资源总监/高级总监、人力资源副总裁；全面参与华为人力资源重大变革项目（2011年-2013年，华为从单核的运营商业务扩展至运营商业务、消费者业务、企业业务3大业务，进行了重大业务与人力资源管理变革）；后外派至拉美北区域多国代表处担任人力资源部长，亲历华为集团人力资源变革在一线作战单元的落地。

对互联网时代快速发展的高科技企业的人员管理有深刻的理解与洞察，在华夏基石E洞察等知名管理公众号上发表管理观点和文章。

【实战项目】                    

参与的华为重大变革项目：
1. 华为-组织治理&变革项目
2. 华为-战略解码（BLM） 与落地执行项目
3. 华为-HR三支柱变革项目
4. 华为-TUP中长期激励项目-海外代表处成功试点推行：从0-1设计与推行（含岗位职级薪酬体系建设）
5. “分灶吃饭、自我经营”的组织绩效体系变革项目
6.  “获取分享制”激励体系变革项目-拉美北区域的设计与试点成功（增量奖金包的获取与分享）
7. 个人绩效考核变革项目-个人PBC相对考核、个人PBC绝对考核、OKR绩效研发试点
8. 岗位评估变革项目

9. 任职资格管理变革项目

近2年来主导过的讲师&咨询解决方案项目：

从战略到执行（BLM）、组织变革、集团治理与管控、全面薪酬&绩效&激励顶层框架设计与落地推行、干部管理体系搭建、职位职级管理&薪酬体系搭建、中长期激励（高科技公司股权/期权激励、TUP设计与推行）、分灶吃饭的组织绩效体系&个人绩效管理体系搭建、任职资格管理体系优化变革、营销管理体系变革、盖洛普Q12测评与领导力提升、培训与发展体系建设。

【授课风格】

管理就是实践，坚持从理论到具体执行方法、步骤和工具；课程融理念、方法、案例为一体，授课深入浅出、案例丰富、以互动性强见长、以内容互动而非形式互动，被学员誉为“最能快乐地学习到干货的老师！”