《管理者的绩效管理实践》

白睿：管理者的绩效管理实践

【课程背景】

“不能衡量，就无法管理；不能管理，就无法改进。”

上个世纪90年代，三星和索尼都引进了绩效考核。而同样实行绩效考核的这两家企业，至今命运是截然不同。在索尼感叹自己被绩效毁了的同时，三星蒸蒸日上。

可见，绩效本身就是一把“双刃剑”。理念、工具、技巧、实施、逻辑和运营一个都不能少。而时光拉回到现在，随着科技创新的浪潮，新知识、新技术、新规范不断更新及市场与客户的日益挑剔，让绩效更加数据化，新兴的理念和工具也层出不穷，让绩效管理也丰富多彩。

课程对象：企业决策层、企业中高管，人力资源部等相关部门人员

授课方式：讲解、课堂互动、讲练结合、案例分享、实操练习、工具运用、启发式情景课堂、回归企业经营场景

【课程大纲】

模块一、绩效考核实施的目的、意义

1、绩效管理是企业健康运行的发动机

2、绩效管理是公平考核的裁判员

3、绩效管理是目标分解的碎石机

4、绩效管理是企业经营状况的仪表盘

5、绩效管理是企业管理的主轴承

6、绩效管理是工作导向的指南针

7、绩效管理是工作改善的金算盘

8、绩效管理是有效激励的龙虎榜

模块二、从机械性考核转变到有意识能动性考核

1、最早的绩效管理形式

2、早期优秀考核案例

3、西方对绩效管理的阐述

4、绩效实现七途径

5、中国式绩效管理的常规五大范式

6、万变不离其宗——绩效管理核心动态评价体系的三大要素

7、从绩效管理基础理解考核工作能动性

（1）工作分析

（2）职位说明书

（3）职级与职类管理

模块三、考核量化工具：目标与指标

1、目标管理案例

2、目标的来源

3、目标管理体系三大主要工具

（1）目标管理（MBO）

（2）平衡记分卡

（3）OKR

4、目标管理实务：目标考评卡的应用

5、目标管理实务：平衡计分卡的应用

6、指标管理体系

7、关键绩效指标（KPI）基本概念

8、指标规律与提取五个维度

9、指标设计

（1）指标筛选

（2）指标数量

（3）指标类型

（4）指标量化

模块四、绩效=目标：OKR应用方法

1、OKR功能介绍与实施逻辑

2、OKR的优点和缺点使用场景

3、设计OKR的步骤

4、OKR指标设计维度

案例实操：OKR的应用实践案例

5、字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持

6、某网课运营平台社群营销岗位OKR

模块五、绩效=结果：KPI关键绩效指标的绩效管理

1、关键绩效指标

案例实操：关键绩效指标KPI示例

2、关键绩效指标设计过程

3、定量指标

案例实操：互联网公司运营定量指标

4、定性指标

5、非权重指标

案例实操：非权重指标库

模块六、绩效=过程：KPA的绩效管理

1、流程绩效管理与绩效管理的区别

2、如何进行流程绩效管理

案例实操：流程指标案例

3、KPA绩效管理应用

4、KPA与P-CMM

5、KPA的特点

案例实操：行政助理KPA应用

模块七、绩效=过程+结果：平衡计分卡的绩效管理

1、BSC功能介绍

2、BSC的实施逻辑和组成要素

3、BSC的战略地图与指标分层设计

案例实操：某大型跨国外资公司应用BSC的案例

4、销售中心的BSC

5、研发中心的BSC

6、生产中心的BSC

7、人力资源中心的BSC

模块八、满意度模型与应用

1、客户满意度模型内容

2、客户满意度模型的特点和作用

案例实操：YR电器有限公司员工满意度调查方案

3、利益相关者满意度模型

4、利益相关者满意度模型的作用

5、360度考核优缺点和应用

案例实操：360度绩效考核方案

模块九、考核定性指标：能力与动力

1、能力梳理与管理

2、BEI工具

3、动车与动力

4、动力管理与激励

5、定性指标的评估标准

6、制定明确、可操作的评估标准

7、等级划分与描述

8、避免主观偏差的方法

9、定性指标考核的方法

（1）上级评价法

（2）同事互评法

（3）自我评估法

（4）360度评估法

模块十、考核维度和权重分配的原则

1、考核表的设计

2、战略导向原则

3、关键绩效指标优先原则

4、客观性与可衡量性原则

5、动态调整原则

6、权重分配的方法

（1）经验判断法

（2）德尔菲法

（3）层次分析法

7、不同岗位的权重分配案例分析

（1）管理岗位

（2）技术岗位

（3）销售岗位

（4）行政岗位等

模块十一、绩效反馈面谈

1、绩效反馈面谈的重要作用

2、绩效结果公布

3、绩效面谈中常见的问题

4、绩效面谈步骤及其中的四大技巧

5、互动环节：面对不同员工的绩效面谈

6、绩效结果应用与申诉

总结提纲，复盘回顾