《管理者的绩效管理实践》

白睿：管理者的绩效管理实践

【课程背景】

“不能衡量，就无法管理；不能管理，就无法改进。”

上个世纪90年代，三星和索尼都引进了绩效考核。而同样实行绩效考核的这两家企业，至今命运是截然不同。在索尼感叹自己被绩效毁了的同时，三星蒸蒸日上。

可见，绩效本身就是一把“双刃剑”。理念、工具、技巧、实施、逻辑和运营一个都不能少。而时光拉回到现在，随着科技创新的浪潮，新知识、新技术、新规范不断更新及市场与客户的日益挑剔，让绩效更加数据化，新兴的理念和工具也层出不穷，让绩效管理也丰富多彩。

课程对象：企业决策层、企业中高管，人力资源部等相关部门人员

授课方式：讲解、课堂互动、讲练结合、案例分享、实操练习、工具运用、启发式情景课堂、回归企业经营场景

【课程大纲】

模块一、绩效考核实施的目的、意义

1、绩效管理是企业健康运行的发动机

2、绩效管理是公平考核的裁判员

3、绩效管理是目标分解的碎石机

4、绩效管理是企业经营状况的仪表盘

5、绩效管理是企业管理的主轴承

6、绩效管理是工作导向的指南针

7、绩效管理是工作改善的金算盘

8、绩效管理是有效激励的龙虎榜

模块二、从机械性考核转变到有意识能动性考核

1、最早的绩效管理形式

2、早期优秀考核案例

3、西方对绩效管理的阐述

4、绩效实现七途径

5、中国式绩效管理的常规五大范式

6、万变不离其宗——绩效管理核心动态评价体系的三大要素

7、从绩效管理基础理解考核工作能动性

（1）工作分析

（2）职位说明书

（3）职级与职类管理

模块三、考核量化工具：目标与指标

1、目标管理案例

2、目标的来源

3、目标管理体系三大主要工具

（1）目标管理（MBO）

（2）平衡记分卡

（3）OKR

4、目标管理实务：目标考评卡的应用

5、目标管理实务：平衡计分卡的应用

6、指标管理体系

7、关键绩效指标（KPI）基本概念

8、指标规律与提取五个维度

9、指标设计

（1）指标筛选

（2）指标数量

（3）指标类型

（4）指标量化

模块四、绩效=目标：OKR应用方法

1、OKR功能介绍与实施逻辑

2、OKR的优点和缺点使用场景

3、设计OKR的步骤

4、OKR指标设计维度

案例实操：OKR的应用实践案例

5、字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持

6、某网课运营平台社群营销岗位OKR

模块五、绩效=结果：KPI关键绩效指标的绩效管理

1、关键绩效指标

案例实操：关键绩效指标KPI示例

2、关键绩效指标设计过程

3、定量指标

案例实操：互联网公司运营定量指标

4、定性指标

5、非权重指标

案例实操：非权重指标库

模块六、绩效=过程：KPA的绩效管理

1、流程绩效管理与绩效管理的区别

2、如何进行流程绩效管理

案例实操：流程指标案例

3、KPA绩效管理应用

4、KPA与P-CMM

5、KPA的特点

案例实操：行政助理KPA应用

模块七、绩效=过程+结果：平衡计分卡的绩效管理

1、BSC功能介绍

2、BSC的实施逻辑和组成要素

3、BSC的战略地图与指标分层设计

案例实操：某大型跨国外资公司应用BSC的案例

4、销售中心的BSC

5、研发中心的BSC

6、生产中心的BSC

7、人力资源中心的BSC

模块八、满意度模型与应用

1、客户满意度模型内容

2、客户满意度模型的特点和作用

案例实操：YR电器有限公司员工满意度调查方案

3、利益相关者满意度模型

4、利益相关者满意度模型的作用

5、360度考核优缺点和应用

案例实操：360度绩效考核方案

模块九、考核定性指标：能力与动力

1、能力梳理与管理

2、BEI工具

3、动车与动力

4、动力管理与激励

5、定性指标的评估标准

6、制定明确、可操作的评估标准

7、等级划分与描述

8、避免主观偏差的方法

9、定性指标考核的方法

（1）上级评价法

（2）同事互评法

（3）自我评估法

（4）360度评估法

模块十、考核维度和权重分配的原则

1、考核表的设计

2、战略导向原则

3、关键绩效指标优先原则

4、客观性与可衡量性原则

5、动态调整原则

6、权重分配的方法

（1）经验判断法

（2）德尔菲法

（3）层次分析法

7、不同岗位的权重分配案例分析

（1）管理岗位

（2）技术岗位

（3）销售岗位

（4）行政岗位等

模块十一、绩效反馈面谈

1、绩效反馈面谈的重要作用

2、绩效结果公布

3、绩效面谈中常见的问题

4、绩效面谈步骤及其中的四大技巧

5、互动环节：面对不同员工的绩效面谈

6、绩效结果应用与申诉

总结提纲，复盘回顾

白 睿

   聚焦组织发展和人才发展

n  组织人才发展专家

n  上海交通大学特聘讲师

n  畅销书作者

【白睿老师个人基本信息】

    白睿，组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、中国社会科学院大学特聘导师、培训讲师，畅销书作者、《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。

    白睿老师国外大学MBA学位，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际和国内咨询背景。对企业的战略管理、组织管控、组织发展、组织设计、绩效管理、薪酬激励、人才发展等方面有前瞻性理解和全面的咨询实践。对于如何根据企业的经营战略帮助企业进行组织转型和构建高绩效组织的领域，具有深入的洞察和成功的经验。

    曾多年游历海外，结交多位来自日本、澳大利亚等国的管理学大师，共同致力于管理史的研究，探求企业发展的过去和未来。

    白睿老师授课风格热情、生动、幽默，深入浅出，能将西方先进的知识体系和管理理念与中国的实际情况有机结合，课程内容具有极强的实用性和实操性。

    精通现代企业管理，曾经在国内和国际知名管理咨询公司担任合伙人，先后为多家企业提供过内训及管理咨询服务，涉及领域为战略管理、股权激励、组织发展、绩效管理、薪酬激励等。涉及行业有金融、地产、互联网、互联网金融、IT、制造、连锁、餐饮和旅游地产等。之后又在国内大型上市公司、金融投资集团任组织发展总监等高级管理岗位。具有百亿级上市集团公司总部的组织发展总监的管理、决策经验。擅长公司顶层战略设计与内外资源的协调重构，在公司内外部结构优化与治理方面拥有丰富的实操管理经验，擅于梳理解决大中型企业子集团/控股公司经营管理过程中遇到的实际问题。经历投后管理、并购人力资源管理、战略澄清、组织再造、业绩评估模型、人才盘点、绩效管理体系等重点项目实施。主导并参与制定企业发展战略。牵头搭建《集团战略纲领》《组织发展手册》《集团制度汇编》《企业文化手册》《流程手册》，并且提供信息支持及战略规划，参与收购、兼并项目，主导集团层面全流程，圆满推动并完成组织发展变革。指导各成员企业完善组织发展职能，创新组织建设理论和工具，保证组织建设工作完全支撑企业战略和业务。对子公司进行业绩评价、组织评估和推行多层次的激励管理。

    善于思考写作，多家国家级刊物的特约撰稿人，文章多被国研中心、人民大学学术平台等收录。个人专著11部，《组织诊断》《改写人力资源管理——组织发展七项全能》《组织发展核能》《组织赋能——OD实践者全流程顾问》《降本增效3板斧7要务》《全面薪酬体系设计新实战》《人力资源管理全程实操指南》《培训管理全流程实战方案》《招聘管理全流程实战方案》《薪酬管理全流程实战方案》《绩效管理全流程实战方案》。

    线下课程《OD组织发展与组织设计方略》已经开讲4年，共计72场，近8000人受益，浙江大学单场即1000人进行了学习。

    案例升级版课程《22大案例解读组织发展》仅1年时间，受邀33场，遍布北京、上海、深圳、杭州、成都、重庆、沈阳、武汉、南京、西安、厦门、青岛、郑州、温州、银川、贵州、菏泽……等全国各大城市。

    线下组织诊断课《5工具+7模式组织诊断实践课》2019年秋季首发，各大传统型头部企业和创新型企业纷纷报名。同步进行《任职资格》《人才梯队》《人才培养》《人才画像》等课程，收到诸多大厂青睐，纷纷采购内部培训。