《OKR开发与应用六步法》

OKR开发与应用六步法

——企业创新与高绩效增长的秘籍

实力主讲·战略管理专家 秦杨勇

从金字塔组织到创新型组织，以及未来的进化型自组织，企业的组织一直在不断地创新演变。而OKR正是适应未来进化型自组织的一种员工目标自我管理工具。而目前管理界关于OKR的课程可谓“鱼龙混杂”,针对OKR的解释也是“五花八门”，有人说OKR是适应于互联网行业的目标管理工具，有人说OKR目标设定一定要“自下而上”，还有人解释理解OKR关键就是“O+KR+ACTION”，有人说 “KPI已死，OKR当立”，OKR是拯救所有企业绩效管理的“灵丹妙药”，有人说“华为、腾讯、阿里已经放弃了KPI而使用OKR”,甚至一些培训师还说可以将OKR考核结果与薪酬挂钩，提出所谓“中国式OKR模式”……

那么真正的OKR到底是什么？Google、Face book、华为、M智能无人机等优秀企业是如何实施OKR的？中国企业如何规避OKR应用于开发的误区陷阱？本活动中我们的管理专家与您分享国际与国内企业战略执行的成功经验，与您探讨OKR开发与应用的操作技巧。

（一）课程主题

我们的咨询团队将与您分享：

ü  如何理解OKR目标与关键成果法的前世今生、特点、作用与适应环境？

ü  如何描述公司的使命、愿景、战略、年度目标？战略地图与OKR是否能够整合操作？

ü  如何理解并操作OKR设定过程中的“自下而上”的设定顺序？

ü  如何运用OKR矩阵、价值树工具进行公司、部门、员工OKR的匹配？

ü  如何运用 “头脑风暴”、“众筹法”激发底层员工的OKR创意？

ü  如何通过周计划、月审视、季复盘、半年评估、年度评估实现长短周期平衡？

ü  如何理解OKR实施与激励挂钩选择“无耦合”“松耦合”与“紧耦合”？

ü  ……

（二）课程收益

ü  对VUCA时代战略绩效管理重新认识与思考

ü  与战略绩效管理咨询专家进行思想碰撞和交流

ü  与其它公司的中高层管理者共同开展分组实操演练

ü  掌握战略地图、价值树、OKR设定与迭代的操作工具

（三）课程对象

ü  董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、分子公司中高层经理

ü  战略管理部长、计划管理部长、财务管理部长、人力资源部长、HRCOE、HRBP等

ü  专注于OKR开发与应用、战略绩效管理的研究人士

（四）课程大纲

课程名称： OKR开发与应用六步法 （时间安排：12小时）

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第一部分 KPI已死，OKR当立？

头脑风暴：企业管理的核心是什么？

1.            OKR与战略执行的关系

2.            OKR的前世今生、特征与实施收益

3.            中国企业引入OKR的五大挑战

4.            OKR开发与应用的六大步骤

5.            OKR启程需要注意的几点问题

案例：Google、Facebook如何运用OKR激发创意工程师的创造力，成就数千亿市值？

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第二部分 设计公司使命、愿景、战略与Objective

1.           使命、愿景、战略、年度目标O、季度OKR之间的关系

2.           战略分析的工具-战略3大模块4大工具、战略地图

3.           OKR场景下使命与愿景设定技巧

案例：Google、Facebook的使命与愿景

4.           结合战略分析，提炼年度目标Objectives

Ø    Objectives设定工具——战略地图

Ø    Objectives设定应当注意特征（挑战、激动人心并可实现、描述）

案例：M保险公司财险总部运用战略地图描述Objectives

圆桌讨论：分组开发贵行的战略地图

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第三部分  设计年度与季度OKR

1．     总行与分级OKR设定全景图

2．     将年度Objectives滚动分解到季度并确定KRS

3．     季度OKR设定注意事项

注意Objectives与KRS的区别；KR分解工具——价值树；KR类别、描述技巧与注意问题；如何提炼状态指标/支持KRS的周计划编制技巧

案例：M智能无人机科技有限公司战略地图与OKR链接

案例：某农商银行年度OKR表设定的案例

圆桌讨论：年度公司OKR评价表、季度公司OKR评价表

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第四部分  设计团队与员工分级的季度OKR

1.       各团队根据公司当季度OKR自主设定团队季度OKR

案例：M智能无人机科技有限公司价值树分解

2.       个人根据团队当季度OKR自主设定团队季度OKR

3.       运用“众筹法”各层级OKR设定

Ø 注意“愿景型OKR”与“承诺型OKR”区别

案例：挖掘创意设计师创造力，部门与员工级季度OKR

案例：某农商银行部门与员工级季度OKR

圆桌讨论：季度团队OKR评价表、季度员工OKR评价表

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第五部分  OKR运行管理与监督

1.           OKR与战略绩效管理流程关系

案例：华为公司DEST战略管理流程与OKR

2.           OKR整体运行时间表（最佳实践）

3.           OKR运行组织机构设计

4.           OKR运行监督：周例会、月度刷新会、季度复盘会、半年评估会；周报告、月报告、季度报告、半年报告

5.           OKR中对话与围观制度

6.           OKR与激励关系：Google模式、华为模式、今日头条模式、华润模式

案例：M智能无人机科技有限公司OKR运行管理与监督

案例：某农商银行OKR制度解读

 OKR圆桌讨论：选择无耦合、松耦合还是紧耦合？

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第六部分  半年与年度peer review

1.           认识peer review

案例：facebook的半年与年度的绩效评估peer review

2.           员工自我评价的要点与风险控制

3.           同行职位评价要点与风险控制

4.           直属上级评价要点与风险控制

5.           绩效校准会议要点与风险控制

6.           peer review与OKR关系

7.           peer review结果如何与激励挂钩

案例：M智能无人机科技有限公司peer   review

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第七部分  OKR开发与应用的实施与切换

OKR实施应用切换的注意要点

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第五部分  现场答疑

秦杨勇   我国战略绩效管理专业领域权威专家

我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高声誉，拥有23年的管理咨询行业从业经历，曾经受邀为国务院国资委干部培训中心、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交大的培训班学员提供专业培训。

个人专著《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略解码-华为等公司战略落地的利器》、《战略闭环-从战略到执行实战全案》、《战略绩效管理-案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-案例·方法·工具》、《集团管控中国最佳实践》、《集团人力资源管控》、《平衡计分卡制胜方略》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程组织管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与风险管理》、《OKR开发与应用六步法》、《薪酬设计七步法》等系列丛书由中国经济出版社、中国人民大学出版社等出版。