《国有企业人力资源与薪酬管理》

国有企业人力资源与薪酬管理

主讲：战略绩效管理专家 秦杨勇

(一)    课程简介

在中国经济迈向高质量发展的进程中，国有企业作为国家经济的重要支柱，肩负着推动经济增长、保障民生和实现国家战略的重要使命。然而，随着全球经济格局的深刻变革和国内市场环境的不断变化，国有企业在管理模式、竞争力提升和可持续发展方面面临诸多挑战。二十届三中全会明确指出，必须加快推动国有企业深化改革，通过持续优化国有资本布局、完善公司治理结构、提升创新能力和市场化运营水平，来增强国有经济的控制力、影响力和抗风险能力。

今天处于新时代国有企业经理，需要更加具有人力资源的战略思维并思考以下问题：如何在视角下思考自身团队的人力资源管理？如何带领HR从业人员开展子公司的人力资源规划？如何理解总部与子公司人力资源的专业分工协作？如何指导人力资源专业人员进行组织架构调整？如何重新梳理总部与分子公司内部的岗位设置？需要掌握哪些人才选拔的技巧？如何落实总部与分子公司的绩效评价体系？如何参与薪酬管理体系变革，提议分子公司与部门的薪酬建议？

本课程中，我们的人力资源管理专家将与您分享国有企业经理：

ü  新时代的国有企业经理需要拥有哪些HR视角并掌握哪些HR技能？

ü  如何开展总部与分子公司的人力资源战略规划？做好与人力资源从业者的权责分工？

ü  如何重新梳理总部与分子公司的组织架构，完善总部与分子公司的内部的岗位设置？

ü  如何与人力资源专业人员一道参与总部与分子公司的人才的选拔？

ü  如何培育下属员工的技能，正确地培育总部与分子公司的人才？

ü  如何运用BSCKPIOKR等工具推动总部与分子公司的绩效评价体系建设？

ü  如何有效地控制总行与分子公司的薪资总额、奖金总额？

……

（二）课程大纲

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第一天  国有企业战略人力资源管理（标准课时：6课时）

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第一部分 战略视角下国有企业人力资源管理

1.1新时代背景下人力资源管理

头脑风暴：国有企业管理的核心是什么？

案例：华润金融转型期的人力资源变革

案例：人力资源管理变革是企业管理变革的基础？

1.2认识战略与人力资源管理的关系

1.3人力资源管理的第一责任人是谁？

人力资源管理之父戴维·尤里奇的观点

合格的国有企业经理的任职资格要求

1.4人力资源管理的核心问题与解决方案

ü  认识人力资源管理体系架构

ü  华润集团的人力资源三支柱

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第二部分 新时代的人力资源战略规划

2.1大变革时代人力资源战略规划新思维

2.2公司战略规划与人力资源战略规划

2.3经理变革工具：总部与分子公司的人力资源战略地图与BSC

2.4人力资源战略规划流程

案例一 国有企业的人力资源战略地图

2.5人力资源战略与年度人力资源规划

案例二 PICC中国人保年度人力资源规划

课堂练习：总部人力资源战略地图开发

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第三部分 新时代人力资源模式与权责划分

3.1认识集团人力资源管控模式类型

案例一：某国有企业人力资源管控模式

3.5理解人力资源管控模式选择的影响因素

  案例二：某国有企业人力资源管控模式设计

3.6总部与分子公司的人力资源权限划分

3.7国有企业人力资源三支柱模式设计

3.8国有企业经理与人力资源从业者的权责划分

课堂练习：不同变革方向下的人力资源管控模式分析

 课堂练习：填写《国有企业人力资源权责划分表》

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第四部分 新时代组织架构、关键岗位设置

4.1组织架构变革几大方向

4.2国有企业经理在关键岗位分析与设置中的角色

案例一 某国有制造型企业子公司的部门岗位设计

4.3岗位序列划分与能力素质模型建模

4.4分解部门关键岗位的任职资格

4.5汇总撰写关键岗位的《岗位说明书》

案例二 某国有企业的《关键岗位说明书》

 课堂练习：分子公司部门岗位的任职资格分解

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第五部分 新时代的人才选拔与任用

5.1国有企业经理如何正确看待核心人才界定标准？

5．2 子公司核心人才选拔任用原则

5．3 人才选拔任用的方式

国有企业经理如何掌握人才矩阵模型原理？

5．4 人才选拔、面试的操作步骤与技巧

5．5 人力资源经理的人才选拔与面试技巧

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第六部分 新时代的人才培训体系

6.1核心人才培训体系设计

案例一   某城商行基于能力的管理培训体系

6.2核心人才培训的一般模式

案例二   中国航空工业企业的哈佛——中航大学

6.3核心人才轮岗

案例三   中航工业核心人才轮岗

案例四   公司员工岗位轮岗制度

6.4国有企业后备人才培养

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第七章 新时代的人才业绩评价与薪酬激励

7.1人才业绩评价方法比较

7.2国有企业经理在人才业绩评价中的分工

7.3人才业绩评价指标设计程序

案例一：M国有企业的事业部业绩考核

7.4人才薪酬激励体系设计与裕兴规范

序号

第二天  国有企业薪酬管理（标准课时：6课时）

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第一部分 国有企业薪酬管理实践

1.        公司战略执行构成要素

2.        管控模式与薪酬管理模式

3.        薪酬管理系统设计七步法

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第二部分  薪酬设计前期准备

1. 国有企业如何构建薪酬变革工作团队

2. 前期宣传-确保国有企业薪酬文化变革准备

3. 国有企业薪酬管理设计全面的前期调查

Ø  如何设计问卷

Ø  如何通过访谈了解企业薪酬管理现状

Ø  资料调阅

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第三部分 薪酬国有企业战略澄清

1. 什么是国企薪酬战略
  2. 薪酬目标与策略制定的影响要素

多元控股集团与单一产业集团外部竞争力关注差异

3. 薪酬目标与策略确定的方法：

Ø  如何实现内部的相对公平性

Ø  如何确保企业薪酬外部的竞争力

Ø  倡导什么样的薪酬文化

Ø  设计什么样的薪酬模式

两种基本薪酬模式的比较-以能力为基础与以职位为基础

Ø  某企业公司薪酬策略案例展示

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第三部分 岗位价值评估

引例

1.         什么是岗位价值评估

2.         根据薪酬模式选择职位评估或职层评估

Ø  某国有企业薪酬模式案例：两种薪酬模式的组合

3.职位或职层评估工具的选择

Ø  通用型评估工具介绍

Ø  专用型评估工具介绍

Ø  现场评估演示

Ø  案例演示：某集团评估结果——职等架构

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第四部分 薪酬数据收集与深度分析

引例

1.               薪资数据收集技巧——深度分析前期准备

2.               福利调查工具——福利问卷

3.               薪资深度分析方法——薪资数据回归分析

4.               福利深度分析方法——对比分析法

Ø  案例演示：某咨询项目成果——薪资数据收集、分析与对比成果

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第五部分 薪资架构设计

引例

1. 什么是薪资定位

2. 薪资定位中的几个关键控制点

多元控股集团与单一产业集团薪资定位关注差异

3. 不同薪资策略下薪资定位的方法

4. 中位值级差设计原则、设计带宽与带宽重合度规则

5. 薪资结构设计-固定薪资与变动薪资比例确定的原则

Ø  案例演示：某集团咨询项目成果-薪资架构

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第六部分 福利体系设计

1.       对福利定义的再澄清

2.       不要忽略福利在人力资源战略目标实现中的意义

3.       基本福利设计

4.       外资企业常用的补充福利大观

5.       关于菜单式补充福利

案例演示：某国有企业咨询项目成果-福利规划表

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第七部分  薪酬管理运作体系设计

1. 薪酬管理运作体系设计的三大内容
  2. 薪酬管理流程设计
  3. 薪酬管理制度设计

薪酬管理制度结构与框架、描述技巧——案例演示

4. 薪酬管理表单体系设计

秦杨勇   我国战略绩效管理专业领域权威专家

我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高声誉，拥有23年的管理咨询行业从业经历，曾经受邀为国务院国资委干部培训中心、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交大的培训班学员提供专业培训。

个人专著《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略解码-华为等公司战略落地的利器》、《战略闭环-从战略到执行实战全案》、《战略绩效管理-案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-案例·方法·工具》、《集团管控中国最佳实践》、《集团人力资源管控》、《平衡计分卡制胜方略》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程组织管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与风险管理》、《OKR开发与应用六步法》、《薪酬设计七步法》等系列丛书由中国经济出版社、中国人民大学出版社等出版。