《打造扁平化的国有企业组织架构》

打造扁平化的国有企业组织架构

国有企业改革自改革开放以来就一直处于探索和实践中，十八届三中全会以前的十年，国企改革以推进兼并重组和政策性破产为主要内容，将重点放在部分国企结构性调整和脱困上。同时很多国企在人事、劳动、分配三项制度改革方面也进行了积极探索，但在实践中仍有很多亟待解决的问题。党的十八大以来，新一轮国企改革掀起并取得显著成效，在国企三项制度改革的部署上，党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》等文件均把三项制度改革作为一项重要改革目标。

国有企业改革中组织架构设计是三改工作十分重要的起始环节，它决定性地影响了国有企业战略执行力，是国有企业改革必须认真思考、设计的管理模块。国企改革中如何理解好组织架构与及国企战略执行力面临的巨大挑战？国企组织架构的扁平化重要价值与意义是什么？组织架构与流程优化、人事、薪酬等三项制度改革的关系是什么？知名管理专家将与您国有企业组织架构改革的经验，掌握组织诊断、组织模式选择、团队架构设计、权责划分、流程梳理、岗位与角色梳理等组织架构扁平化的操作步骤……

本课程中，我国知名管理咨询专家将与您探讨：

ü  为什么新时代的国有企业更加需要组织架构扁平化的变革？

ü  国有企业更加需要组织架构扁平化的变革步骤与内容？

ü  如何进行国有企业组织模式的分析并划分组织的“前、中、后台”？

ü  如何根据子公司战略实施特点选择不同的国有企业组织架构的形态？

ü  如何划分国有企业高管、中层、基层员工的权责，梳理流程制度？

ü  如何压缩国有企业组织架构纵向层级，拉宽组织架构的管理跨度？

ü  如何运用专业方法设计流程主导团队/部门、描述团队/部门的职能？

ü  如何平衡以人定岗（角色管理）与以岗定人（岗位管理）之间的关系？

ü  如何正确选择BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等目标绩效管理工具？

ü  如何有效设计国有企业组织扁平化后的激励机制，推动高质量发展？

……

（一） 课程收益                                                                                

ü 对VUCA背景下的未来进化型组织的全新思考

ü 对标分析国际与国内优秀企业组织与HR管理的最佳实践经验

ü 与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流

ü 掌握组织模式、权责、流程、角色与岗位、绩效薪酬等操作方法

（二） 课程对象                                                                             

ü 董事长、CEO、总裁、副总裁、总监

ü 战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等

ü 分子公司董事长、总经理、副总经理、总监

（三） 课程大纲                                                                            

课题时间安排：12小时/两天

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第一部分 为什么需要组织架构的扁平化设计？

头脑风暴：企业管理的核心是什么？

1.       战略与组织的逻辑关系案例：M国有酒业公司组织设计的案例

2.           组织架构扁平化的发展演进与进化：金字塔组织、创新型组织、进化型组织

3.           国有企业组织设计与驱动机制建设六步法

第一步 国有企业组织诊断；第二步设计组织模式与架构，推动组织扁平化；第三步扁平化组织架构的权责与流程设计；第四步扁平化组织架构的岗位与角色管理；第五步OKR&PEER REVIEW、事业合伙人机制设计；第六步实施与切换

案例：M便利连锁生态型公司打造敏捷的平台化组织

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第二部分 国有企业组织诊断

1.         组织诊断模型的“3、4、5、6、7”

2.         认识“4+X组织诊断总模型”：组织战略、组织模式、流程与架构、HR与文化

案例：M便利连锁生态型公司组织诊断报告

3.         组织扁平化诊断七大要点原则

管理跨度适度；架构层级扁平化；组织设计精简、高效原则；突出重点部门、岗位设置原则；组织调整平稳过渡原则；不相容职务分离原则；任职资格匹配原则。

课堂互动：运用组织扁平化诊断七大要点原则进行诊断

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第三部分 设计组织模式与架构，推动组织扁平化

1.  认识管理跨度与管理层级的关系

2.  总部维度的组织模式与架构设计

ü  金融投控、战略管理、运营监督、运营者

案例：华润集团扁平化组织模式与架构设计

3.  子公司维度组织模式与架构设计

ü  子公司维度组织模式重点思考问题

案例：长安汽车流程导向型扁平化组织架构设计

ü    流程导向型的扁平化组织架构设计步骤

流程识别与规划、归集流程主导团队、流程团队扁平化职能分解、描述流程团队职能

ü    运用“流程归集法”设计扁平化流程主导团队（部门）

ü    运用“职能分解矩阵法”设计扁平化流程团队（部门）职能

案例：华润大区的扁平化组织架构设计

课堂互动：流程归集法、职能分解矩阵运用练习

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第四部分 扁平化组织架构权责划分与流程设计

1.         组织模式与架构、权责与流程、扁平化之间的关系

案例：空客公司组织模式与运行流程、架构不匹配导致的失败

2.         扁平化权责与流程设计：流程识别与规划、权责划分、流程优化重组、流程实施切换

3.         扁平化流程识别与规划工具-流程映射原理、流程规划图、流程清单

4.         扁平化员工授权体系与权责划分-权责划分表

课堂互动：权责划分表的运用练习

5.         如何开展扁平化组织架构流程优化重组

6.       流程实施切换应当注意的问题

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第五部分 人才与角色管理

1.     扁平化组织架构的角色管理与岗位管理

2.定岗、定编与岗位说明的一般操作步骤

3.定岗定编的常见方法人才盘点法、预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法、标杆对照法

4. 岗位说明书与人才画像、定员与人才盘点

7.人才盘点的一般操作技巧

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第六部分 OKR&PEER REVIEW、事业合伙人

Ø     BSC、MBO、KPI，还是OKR制度？

1.         OKR与Peer Review

案例：华润电力的OKR与Peer Review

Ø     激励机制—事业合伙人制度

案例：长安民生物流的高质量发展激励制度

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答疑互动

秦杨勇   我国战略绩效管理专业领域权威专家

我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高声誉，拥有23年的管理咨询行业从业经历，曾经受邀为国务院国资委干部培训中心、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交大的培训班学员提供专业培训。

个人专著《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略解码-华为等公司战略落地的利器》、《战略闭环-从战略到执行实战全案》、《战略绩效管理-案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-案例·方法·工具》、《集团管控中国最佳实践》、《集团人力资源管控》、《平衡计分卡制胜方略》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程组织管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与风险管理》、《OKR开发与应用六步法》、《薪酬设计七步法》等系列丛书由中国经济出版社、中国人民大学出版社等出版。