绩效管理-设计与操作

前言：
1．绩效管理的方式与效果
2．绩效管理是什么?(绩效管理的真谛)
3．绩效考核不等于绩效管理
4．绩效管理的指导思想
 
第一讲：绩效管理指标
1．明确对员工的要求-人员经营的基础
一、明确岗位职责-绩效管理的基准
第一步：部门使命-保障团队的价值(工具)
第二步：分解使命-各项工作的关键点(工具)
第三步：工作清单-任务对岗位的要求(工具)
第四步：合成为人员标准(岗位职责)
1．《岗位说明书》格式与用途
2．梳理岗位职责-禁忌

二、找到控制关键-管理指标
第一步：考核目标-部门目标在流程中(岗位目标在操作中)
第二步：明确考核指标-量化
1．适应各类工作的指标量化：
1）业绩指标(KPI)
2）绩效指标(KCI)
3）行为指标(KBI)
2．指标选择的关键– 三把尺、二回秤
3．指标选择练习
4．非绩效的关键指标-怎么考核?
5．指标量化示例：业务结果、工作行为、工作影响等量化方法。(示例)

第三步：确定指标权重-引导作用
1．系统性企业-指标权重设置思路(工具)
2．简练性企业-指标权重设计思路(工具)
3．工作目标权重-经验之谈
练习：部门考核设计-内容、指标、权重(工具与练习)
练习：员工考核设计-内容、指标、权重(工具与练习)
绩效管理(绩效考核)表(工具)
小结：把关键的管起来
 
第二讲：绩效考核政策设计
1．绩效考核政策-谁是考核者(管理者考、考管理者)
2．让管理者用心做-对绩效管理的考核(工具)
3．绩效考核政策-数据采集方式
4．绩效考核政策-表达与打分
5．绩效考核政策-考核频率要现实
6．绩效考核政策-考核设计检验
练习：《绩效考核表》设计。(工具与练习)
小结：您会设计绩效考核吗?(测试)
 
第三讲：绩效考核的应用
一、绩效考核-应用管理原则
1．绩效管理意义
1）是激励与沟通的机会
2）是团队建设的机会
3）是管理者优化的机会
2．绩效沟通-管理艺术的考核
3．绩效考核后-绩效改善
4．工作激励-打造团队文化
5．绩效管理操作经验
注：a．由于课程系统性较强，不设置半日版本。
b．应客户要求，可进行1-3日设计辅导

管理技术训练专家
30年政府单位与国企管理经验
13年政府部门工作经验
12年咨询培训管理经验
曾任：天津市政府某单位  主任科员
曾任：某国企集团  副总、总经理
讲师理念：
管理是人文科学系统技术，有内在规律性——培训要介绍规律
各类企业、各种情况，显现为独有的模式——经验可应用实践
 
实战经历：
八四届南开大学历史系——人文科学、历史经验、国学积淀、系统逻辑……
政府部门工作十余年——行政事务、公文写作、沟通说服……
国企集团公司任总经理——战略规划、运营管控、管理体系、处理难题……
 
多种见识积淀：
组建多种类型企业——体系建设、人员管理、目标管控、运营协调……
各类企业体系交往——与德企合作，对日韩企业培训，各类企业咨询……
各类课题经验教训——发展战略、组织建设、流程制度、人力资源、企业文化……

课程特色：
经验传播——前辈
特征：培训中穿插很多培训师工作的案例，课堂氛围热烈。
长短：学员学到很多方法；需要相似的环境与功底才能应用。
管理感悟——讲师
特征：偏重于旁征博引地介绍。培训师讲解激扬，信息丰富多彩。
长短：学员当时受到很大的启发；具体怎么办，得课后自己设计解决。
技术传授——培训师
特征：尽量：客观了解各课题本质，介绍管理规律与工具，培养学员使用能力。
长短：知识系统，信息量较大，有益于实际应用；偏理性。
 
授课风格：
内容——只传播成功的经验。课题、方法、工具-都是用过的、好用的；
结构——重视方法的应用性。讲清原理-可信任，说清步骤-会使用；
设计——准确记住操作方法。主题单一，步骤清晰，多种方法强调；
授课——适应学员接受特点。方法不偏激，讲解亲和，鼓励参与；
互动-——正向鼓励参与课程。参与讨论为主。不做无关联游戏；
关系——正向理解学员问题。纳入新的经验。不与学员争执。
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