情景领导力

第一讲 确定追随者的准备状态
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
4、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
5、课堂讨论：
什么情况下，主管应当辅导下属？
上司要不要帮助下属解决问题？
当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？
6、上司的工作准备度对下属准备度的影响
7、准备度与执行力的关系

第二讲 什么是领导风格
1、管理者总是使用同一种的领导方式对不对？
2、主管与下属，谁应当主动适应谁？
3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
4、管理者必须“随需而变”―视员工的情况而变；
5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
6、什么是领导风格？
7、四种不同的领导风格及其特点
风格一：告知式领导风格
风格二：推销式领导风格
风格三：参与式领导风格
风格四：授权式领导风格

第三讲 在组织中谁是领导者
1、领导力与影响力的关系
2、领导者的角色认知：主管首先是领导者，其次是管理者
3、为什么说领导者不是一个职务而是一种的心理状态？
4、领导是一个过程。
5、领导力是一种人际关系的表现形式。

第四讲 如何将下属转变为追随者
1、什么是领导有方？
2、案例讨论：谁更像一个领导？
3、领导者需要有追随者
4、怎样将下属转变为追随者
5、怎样理解下属的心理需求
6、怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
7、追随者的显性需求与隐性需求
8、怎样长期稳定领导者与追随者的关系
9、三种促进长期人际关系成功的技巧
10、正确处理上下级的关系是成功领导的关建
11、小结：为什么不要“下属”要“追随者”？

第五讲 提升追随者准备度水平的策略
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
4、评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格――领导风格与员工需求的匹配：
准备度（1）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
准备度（2）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
准备度（3）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？
准备度（4）状态下，员工的需求特点；领导者怎么做？

第六讲 如何运用权力
1、关系行为与人格权力的关系
2、工作行为与职位权力的关系
3、为什么要向员工不断索取人格权力？
4、为什么说职位权力也来自员工？
5、八种权力类型分析。

第七讲 有效影响的沟通技巧
1、主管在沟通中普遍的致命缺陷――自传式回应。
2、情境领导中的同理心沟通
3、你在哪个位置上才会听得真切――人的四个心理空间位置
4、主管在聆听中必须扮演的两个角色
5、聆听技巧―复述与回放
6、有效反馈的技巧
7、沟通策略示范：主管在员工绩效下滑时的沟通策

　　中华企管培训网特聘讲师，经济学博士，金牌咨询培训教授，美国、英国、德国管理思维教练，首都经贸大学教授，国家首个人才发展系主任，京城十大培训咨询金牌培训师，中国人事科学院特聘研究员，北京市人才协会专家，中国创造学会特聘专家，国家职业经理人评鉴中心专家，中国人力资源开发研究会理事，国家全脑项目办公室专家。

主要作品：
《人力资源管理》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《创新头脑风暴》

论文：
《酒店行业人工成本分析》、《外资企业人力资源管理本土化研究》、《教练技术5部引领法-深度沟通与心理引导的结合》

客户评价：
　　徐斌领导的咨询与培训项目进入我院，不言而喻，项目组面临巨大挑战，在新老员工，不同组织文化的冲突中，设计绩效、薪酬、组织调整项目，要克服重重阻力，这不仅仅是项目本身的技术问题，更是文化和组织环境问题，通过项目组的沟通协调，培训，最终通过了咨询方案，这对院里业绩与能力表现好的员工带来了很大的激励，对一些需要改进的员工带来了非常正向的影响。相关的国有企业到院里参观考察该项目，很受启发。
                                         -------------某大型国有企业改革案例
　　徐斌博士组织的项目团队在很短的时间内对公司的了解是准确的，提出的建议方案具有很强的可操作性，尤其是设计的组织与薪酬设计方案很有创新，给院里带来了积极的变化。
                                         _-----------某大型研究院书记
　　中国XX集团的董事长认为，徐斌的团队设计给集团带来的变化是巨大的，项目的成功给集团的人员思想、行为、激励表现等方面带来了重大改变。

                                         -------------集团公司董事长