《华为绩效管理：从目标到考核，从考核到激励》

《华为绩效管理：从目标到考核，从考核到激励》

主讲：叶绍斌老师

【课程背景】 

绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

——任正非

IBM郭士纳曾经说过：绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激发员工的核心手段，是打造企业文化、塑造企业形象的重要途径。

华为公司经过近三十年的实践与探索，形成了一整套能够有效满足业务、激活组织与员工的绩效管理体系，本次课程，叶老师将结合华为人力资源经历以及丰富的企管咨询经验，通过对绩效管理各模块的深度讲解与操练，让学员系统性提升绩效管理能力，掌握相关的模型、技巧与工具，学之有用，用之有效。

【课程收益】

对每一位管理者来说，绩效管理都是必须要做，但做起来又非常头痛的一件事。

Ø  绩效目标制定，最重要的，也是最困难的。

Ø  绩效考核，最长期的，也是最疏忽的。

Ø  绩效激励，最不自信的，也是最被抱怨的。

面对挑战，管理者该如何迎难而上？      

本课程帮助学员深刻理解与掌握绩效管理的知识与技能，有效组织与开展绩效管理活动：

Ø  绩效管理的核心理念

Ø  绩效管理的关键方法

Ø  管理者在绩效管理中的作用与价值

【课程特色】

Ø  简单：用最接地气的语言，让学员迅速明白其中的道理

Ø  实战：大量的工具、模型和表格，让学员拿来就用

Ø  系统：从管理的源头，让学员在脑中有整体框架，同时所有的工具均来自理论指导下的经验总结

【课程对象】

企业中高层管理人员、人力资源员工

【课程时间】

1-2天（6小时／天）

【课程大纲】

第一单元：绩效管理的认知

1、  案例分析

Ø  案例一：某公司绩效目标设定不科学，导致绩效管理整体失效

Ø  案例二：某公司绩效考核与绩效激励两张皮，导致绩效执行落地难

分享：企业绩效管理的核心挑战有哪些？它如何影响到企业的经营管理？

2、  绩效管理在新经济下的四大挑战

Ø  目标不清晰、不科学，方向错了！

Ø  组织绩效、个人绩效两张皮，企业最终“买单”

Ø  无法有效区分员工工作内容与价值贡献，员工不满意

Ø  组织无法有效推动落地实施，缺乏方法与手段

3、  绩效管理三大目标

Ø  聚焦价值方向：能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。

Ø  确保正确路径：探索正确的能够达成目标的方式和方法。

Ø  激发追求卓越：激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

4、  绩效管理的价值

Ø  绩效管理是一个帮助下属达成更高绩效的管理过程（让绩效管理成为“管理抓手”）

a)      第一阶段：绩效目标制定

b)     第二阶段：绩效执行与辅导

c)      第三阶段：绩效评价

d)     第四阶段：绩效结果反馈

Ø  绩效管理面临的挑战（让绩效管理成为“工作习惯”）

a)      绩效目标，最重要的，也是最困难的。

b)     绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。

c)      绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的。

d)     绩效反馈，最不自信的，也是最被抱怨的。

分享：管理者运用绩效管理的5好与5不好

第二单元：绩效分解：从组织到个人（四大步骤）

1、  步骤一/战略规划（SP）：看3-5年，绩效管理的“望远镜”

Ø  差距分析：从业务“两差”到经营“两差”

Ø  战略意图：从3年战略目标与计划到3年“经营规划”

Ø  市场洞察：市场“五看”

Ø  创新焦点：创新“四组合”

Ø  业务设计：新业务设计到关键任务

工具：华为BLM模型，理解绩效管理如何从业务中来、到业务中去？

2、  步骤二/业务规划（BP）：看当年，绩效管理的“放大镜”

Ø  战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP

Ø  形成业务战略地图：从平衡计分卡看绩效目标“结构”

分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的绩效目标任务

3、  步骤三/确定KPI：如何设计组织KPI？

Ø  公司级组织KPI确定

Ø  产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系

工具：KPI字典样例（服务客户满意度）

4、  步骤三/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？

Ø  从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）

Ø  产品线/部门KPI设定：层层分解落实，建立公司KPI指标体系

第三单元：绩效管理过程（四大步骤）

1、  绩效目标制定

Ø  理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者

Ø  三大要求

Ø  华为方法：岗位责任目标

a)      基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）

b)     目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）

c)      目标项与目标值

d)     目标值的设置原则与方法

案例：华为XX部XX岗位目标设定

Ø  绩效目标制定沟通：3+1对齐

a)      目标对齐：绩效目标理解一致

b)     思路对齐：达成目标的方法过程一致

c)      理念对齐：达成目标的积极态度理解一致

d)     最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

演练：绩效目标沟通

2、  绩效执行辅导

Ø  常用三种辅导手段

a)      教练式辅导

b)     情境领导

c)      指令式管理

Ø  辅导5大原则

3、  绩效结果评价

Ø  评价要求：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？

a)      是相对考评，而不是绝对考评。

b)     考评不因其量化的形式而客观。

c)      要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

Ø  评价什么

责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成情况

Ø  评价方式

a)      相对评价

b)     强制比例分布

c)      分类分层

d)     组织绩效影响个人绩效

Ø  评价3个过程

Ø  结果评议

分享：管理者绩效评价的常见误区

4、  绩效结果反馈

Ø  原则：绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

Ø  绩效结果4大反馈要求

Ø  绩效结果反馈沟通

案例：绩效结果反馈沟通   

第四单元：绩效结果应用与激励

1、  绩效管理对管理者的要求

Ø  绩效管理活动责任主体：管理高层、管理中层、HR（绩效管理=绩效考核？）

案例分析：华为公司管理者的绩效管理绩效目标制定

Ø  员工的业绩就是管理者的业绩

Ø  绩效结果应用（没应用，等于没有绩效管理）

a)      工资、奖金、股票

b)     晋升、任职资格、培训、发展机会

c)      优胜劣汰，能上能下

d)     向奋斗者倾斜，不搞平均主义

2、  不同类型员工的绩效应用（分层分类）

Ø  普通绩效者：导向冲锋

案例：如何做好一次有效的绩效沟通？

a)      沟通五大要点

b)     如何规避沟通争议

分享：卡帕的故事：最伟大的摄影师

Ø  低绩效者的不胜任管理

案例：一位员工的投诉及处理

a)      低绩效员工改善法

b)     如何破除心理障碍

分享：韦尔奇的建议

Ø  高绩效者的辅导与激励

案例：高绩效员工的绩效辅导法

a)      关注高绩效员工的常见误区

b)     高绩效员工的需求在哪里？

c)      在绩效管理中激励TOP员工

综合答疑现场答疑+咨询

通常答疑时间为15分钟，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节

叶绍斌老师

——人力资源管理实战专家

Ø  美国商业学院博士、美国索菲亚大学硕士

Ø  北大博雅产学研智库专家

Ø  曾任：华为技术有限公司人力资源专家

Ø  曾任：广东中天集团（中国产业地产12强）副总裁、执行董事

Ø  曾任：佳兆业集团（中国上市房企20强）人力行政总经理

Ø  曾任：NOKIA招聘及员工关系总监

Ø  广东科技大学客座教授、MBA等多家知名商学院特约讲师

Ø  陆逊梯卡、凯福科技、中天集团等头部企业常年咨询顾问

【个人简介】

叶老师拥有20余年华为、NOKIA、万科等世界500强人力资源管理、企业培训与管理咨询经验（15年世界500强人力高管，8年以上企业培训、管理咨询经验），从基层一线做起，逐步成长为人力专家和企业高管，擅长战略规划与解码落地、企业经营管理实战、组织诊断与组织变革、人力资源规划与变革、人力资源系统建设等；具备卓越的人际沟通能力、资源整合和项目管理能力，具有整体组织视野和全局思维。

叶老师先后担任广东中天、凯福科技、Luxottica、星冠实业、华瑞实业等公司常年管理咨询顾问及经营实战教练，并为ATL、欣旺达、安科讯、豪鹏科技、菲鹏生物、大华公估保险等头部企业提供人力咨询及企业管理综合解决方案。到目前，人力资源及经营管理咨询案例累计超过200个，各类管理及专业培训累计超过400场，培训覆盖总人数超过50000人。

【实战经验】

Ø  华为业务战略规划及战略解码（2010-2016年）：基于BLM战略管理模型及BEM战略执行模型，叶老师全程参与华为供应链体系80X业务战略规划到人力资源战略规划的全过程，熟悉华为战略规划SP（两差分析、市场洞察五看、经营目标三定、业务设计一套）、战略解码（平衡积分卡四维度）及战略落地BP（组织绩效KPI、个人绩效PBC）的全过程，实操经验丰富，系统落地性强，实现了人力资源管理对于业务战略成功的有效支撑。

Ø  华为海外供应中心HR三支柱导入（2010-2013年）：叶老师作为人力资源专家，为配合HR三支柱模式（COE/BP/SSC）的全球部署，推动HR三支柱在华为海外五大供应中心的落地，重点参与并推动优化COE与HRBP的工作协同机制、HRBP角色模型与职责分工、HRBP在海外供应中心的落地导入等工作，助力海外供应链业务的发展。

Ø  广东中天集团人效提升（2018-2020）：叶老师作为企业常年管理顾问，针对集团组织管理分散、管理成本高企、平均人效低下的现状，通过组织结构优化（大部制）、人才盘点及优化、绩效管理及结果应用、经营决策机制优化调整等举措，实现次年平均人效（人均投入产出）提升17%以上，极大提升了企业经营水平和管理效率。

Ø  广东凯福科技战略绩效管理提升（2019-2024）：作为企业常年管理顾问，全面负责战略绩效管理机制的引入、分解及跟踪管理，通过公司战略规划研讨及核心策略共创、战略地图及年度关键举措共创、部门KPI及组织绩效签署、管理层赋能及员工PBC签署、公司员工通用素质模型发布、绩效执行盘点及辅导沟通等举措，建立了企业战略绩效管理体系，打通从业务战略到绩效管理（部门/个人）的管理价值链，24年全年业绩提升33%以上。

【培训经验】

Ø  黑马营总裁班——10个专题、8大专场、案例300个、授课200小时+

叶老师作为人力资源和企业管理实训专家，特邀为黑马营总裁班（企业一把手）进行专题专场赋能与实训，课程涵盖了华为战略管理与战略解码、华为奋斗文化及落地、绩效管理提升及实操、干部与人才管理等热点话题，一把手覆盖率达到95%，学员满意度超过98%。

Ø  人效提升专题——超过80场培训、满意度100%、出彩交付率95%+

叶老师受邀为香港亚洲商学院、文商总裁班、博雅后E总裁班、广东中小企业发展促进会、山东重山集团、福建邮政储蓄银行、深圳供电局、深圳赛格集团、柳州东城集团、南京金恒科技、好视力科技、智联招聘、道同环境、新里程集团、智业软件股份等单位和企业做人效提升专题赋能，累计覆盖学员8000人，学员满分占比超过90%。

Ø  绩效管理提升专题——超过100场培训、满意率98%、满分好评率90%

叶老师受邀为中国农业银行、广东省建筑设计研究院、湖北富士康集团、高测股份、东莞三星视界、道同环境科技、合肥晶合集成电路、江苏澄星股份等单位和企业做绩效管理提升赋能，满意率98.8%、满分好评率90%。

Ø  华为文化及践行——超过100场培训、课程满意度达到98%、五星好评95%

叶老师受邀为山东华为ICT研究院（5期）、山东省工业和信息化厅（10期）、深圳市水务局、中国石油昆仑数智、三豪商学院、东风汽车、讯立方技术、茅台集团等单位和企业做绩效管理提升赋能，累计覆盖学员10000人，课程满意度达到98.8%，其中五星好评率高达90%。

【授课风格】

实战落地    内容干货    思维严密    全程互动    激情澎湃

实战教练型讲师。课程理论体系完整、简明，与当下大量案例相结合，紧贴实际，能直接触动企业痛点和难点，帮助学员针对性地解决问题。（某企业总裁反馈：叶老师善于从经营维度发现问题，从管理维度反思问题，从实战维度解决问题）

善于化繁为简，从复杂多变的管理场景及枯燥乏味的管理理论中抽丝剥茧，直击要害，让学员带着解决方案离开。（某企业CEO反馈：课程实战，知识点“爆棚”，一天下来“头晕脑胀”，必须回到企业转化吸引）

谈吐风趣，节奏明快，能换位解读，贴合实际，乐与学员互动交流和现场切磋；时有滔滔不绝，于情于理，引发学员情感共鸣。（某总裁班学员：叶老师课程互动拉满，学员参与其中，全程没法开小差，沉浸其中，意犹未尽）

【老师观点】

Ø  公司治理不仅要“埋头拉车”，还要“抬头看路”，看宏观，看市场，看趋势，看客户，看对手，并一以贯之。

Ø  学习华为之道，必先分层分级：老板学思想，高层学战略，中层学战术；学习华为，不是简单学习成功之道，而是学习如何少犯错。

Ø  战略不落地，就是一堆废纸，因此企业战略必经战略规划、战略解码、战略落地“三部曲”，其中战略落地是“灵魂”。

Ø  公司治理三阶段：人治、法治、文化治，成功企业必有成功的文化之道，让文化“看得见、摸得着”，方能发挥企业文化软战力。

Ø  自我批判是根治企业顽疾和“内卷”的法宝，企业治理的过程就是自我批判、自我进化的过程，学会了“朝自己开炮”，方可成就百年基业。

Ø  人才是引入制、选拔制还是培养制？关键看企业发展阶段，错误的人才管理方法是招不进人、管不好人、留不住人的“罪魁祸首”。

Ø  成功引入人才的两大关键是“职业化”和“企业化”，“职业化”解决匹配问题，“企业化”解决融入问题，而大多数企业都败在了“企业化”上。