非人力资源主管的人力资源管理

课程规划的说明：
直线经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。本企划书即是针对富士康科技集团CMMSG研发团队“非人力资源主管的人力资源管理”课程项目所制作，主要之目的在于使双方达成共识，进而能建立完善的实施体系，并确保有效执行，对企业的发展带来一定的帮助。也希望能对此方案进一步进行探讨。

我们为贵司的的高层领导们
1．描述前期访谈所总结的需求。
2．说明我们对课程设置的目标。
3．说明我们设置的课程大纲与训练方法。

需求描述
一、  随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。

二、  按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。

三、  首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。

四、  其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。

五、  再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。

六、  最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。

七、  因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。

课程目标：
协助学员如何运用顾客为导向的策略运作技巧，进而提升与顾客达成价值交换的效能。
使学员重视『人力资源管理』乃现代企业永续经营必须重视的方向。
使学员了解因应不同组织规模，『人力资源管理』有其层次性之实务内容。
深入了解人力资源管理的方向、架构与操作方式
能从宏观与微观的角度，进行组织内人力资源管理与发展
使学员了解『人力资源管理』之绩效方针，进而投入关注，有效提升组织绩效与员工绩效
藉个案研讨与意见交流以激发、整合不同理念、构想，促成『人力资源管理』之实务共识。
使干部知道在管理工作中有哪些属于人力资源管理的项目，并且是主管责无旁贷的职责。
学习招聘面谈的技巧，使能在选才时找到适合的人才。
学习到如何运用目标管理与绩效评估来激发并改善员工的工作能力。
学习工作教导的技巧，使其能在发挥培育部属的职责，培养出优秀的部属。
学习如何留住人才，持续维持公司的竞争力。

说明绩效考核的目的并不在裁员或减薪，末位淘汰也未必合乎企业现况，人力资源的策略与重心，应在多元化求才管道，优化关键岗位人员，加强干部储备深度，强化训练管理人员管理能力与执行力，降低人员流失率并迅速衔接。减少人力浪费，合理化人事成本，促进薪资策略从年资主义向绩效主义而职能主义过渡，避免企业主认为公司人事成本过高，而员工却认为薪资过低，产生消极倾向的情况。

人力资源管理必须寻找企业独特的方向感，我们坚决的相信，缺乏方向感的企业与主管，将无法真正发挥企业的最大绩效。所谓方向感，指的是企业的愿景(Vision)、策略(Strategy)、成功关键因素(Key Success Factors)以及价值观(Value)，进而积累为企业的文化以及核心竞争力。

进阶主管（组长）课程，将在选、育、用、留的架构下，强调直线主管对组织“人力资源管理”的重要性以及衔接性，重点将在操作的方法与工具详细探讨。中坚主管（副课长、课长、专理、副理）干部课程，在同样的架构下，则强调直线经理对组织“人力资源管理”的导引性与塑造性，重点将在观点的交流以及侧重领导与激励行为探讨。高阶主管（经理以上）干部课程，我们重点在战略性人力资源管理方面、五才对企业的价值、选拔系统的指针、以及如何激励员工从优秀到卓越之探讨。

学员对象： 管理人员

授课时数：2天12小时（9:00-12:00；14:00-17:00）

授课方式： 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

 
课程大纲与训练方法

第一单元：人力资源管理与提升企业绩效
训  练  内  容	授课手法
一.    人力资源管理的重要性 二.    现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别 三.    直线主管的人力资源管理角色定位 四.    直线主管的人力资源管理观念与定位 五.    直线主管如何有效配合人力资源部门 六.    直线主管的挑战：领导着而非管理者 七.    如何使人力资源管理成为直线主管最有效管理手段 案例：骨干员工流失到底谁的错	&讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &实务演练
第二单元：非人力资源主管人力资源管理的五大基础
训  练  内  容	授课手法
一.部门组织设计与分析 组织设计 组织的类别 组织设计合理化的检讨项目 如何决定组织设计 组织效能 策略规划的四大步骤 评估组织效能的四种模式 策略 流程 资源 目标 组织效能检讨的方式 策略构想的形成 流程设计的形成 组织分析的决定因素 二.部门职位分析与设计 职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价） 职位分析 工作分析的概念 工作分析的目的 工作分析的原则 工作分析的重点 职位说明书的内容与撰写 职位说明书的用处 绩效考核流程的第一个P 职位评价 职位评价方法介绍 职位评价与薪资管理	&讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &实务演练
第三单元：选才实务与执行技巧
训  练  内  容	授课手法
一.人力资源规划与招聘的策略 二.招聘的流程与招聘计划编制 三.招聘流程与招聘计划编制 四.结构化面试的流程与关键 五.面谈技巧与问话训练 以职能为基础之结构化面谈 以职能为基础之结构化面谈MODEL 如何搜集职能相关之结构化面谈题目? 发问的技巧 面谈关键技巧与原则 面谈准备 面谈内容如何开始面谈 面谈的主题 如何结束面谈 面谈应避免的偏误 六：用人风险的决策分析	&讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &实务演练
第四单元：育才实务与执行技巧
训  练  内  容	授课手法
一.人员训练与发展 二.成功的职业生涯规划 人生发展与职业生涯 为什么要关注职业生涯 定位与角色 充满机遇的职业生涯 职业生涯成功方向的多样性 职业生涯成功秘诀 职业生涯的真正关注点 职业生涯快速进步的秘诀永远为自己打 职业生涯与企业竞争力 对企业战略的重新认识 人力资源与职业生涯的关系 职业生涯开发与管理的宗旨 企业对员工的态度历程 企业员工培训的思考 企业目标与员工目标的关系 职业生涯开发与管理的原则 三.员工关系 「从员工关系到员工满意」 员工关系对于企业的价值 员工关系的构面 四.员工激励 员工激励的原则 正负激励相结合 构造员工分配格局的合理落差 结果均等转移到机会均等 创造公平竞争环境 有效的激励技巧 组织激励 工作激励 管理的机能性激励 激励管理的特性与功能 案例：员工激励实际做法	&讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &实务演练
第五单元：用才实务与执行技巧
训  练  内  容	授课手法
一.绩效管理技巧 落实营运策略至个人目标 绩效管理制度的执行 绩效管理的误区 绩效管理的两个重点：过程与结果 目标管理的三个要项 方向：策略管理 目标：目标设定 指针：KPI设定	&讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &实务演练
重视过程的三个要项 态度 行为 职能 目标管理与方针展开 绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针 绩效考核 绩效考核的目的 绩效考核的流程 绩效考核可能的偏误 增进考核正确性的方法 管理员工的绩效 影响员工绩效表现的因素 绩效面谈 绩效面谈的种类 绩效面谈的原则 塑造相互信赖的气氛 绩效面谈的技巧 绩效面谈技巧的应用 二.沟通与授权技巧 沟通的有效性 沟通的改善途径（上、下） 沟通中冲突的解决 如何有效授权 确保受权者有能力承担 提供必要的训练与资源 明确说明对受权者期望结果 确保受权者知道绩效衡量指标 透过会议报告控制进度监督进展 大胆放手,出问题立即纠正 需要介入时及时介入(收权) 视情况奖励,赋予更大权力 操控型授权的方式与作法 教练型授权的方式与作法 顾问型授权的方式与作法 协调型授权的方式与作法 不充分授权的几种具体情况 三.如何有效控制授权 控制活动的设计与实施， 控制政策的建立    实施与这些政策相符的控制程序    确认控制政策被遵从 行为控制 实体控制 如何跟进授权？ 何时收回授权？ 避免收回授权
第六单元：留才实务与执行技巧
训  练  内  容	授课手法
一.薪酬管理技巧 职能系统与薪资奖酬 能力评鉴设计与实施 职能评鉴的活动设计 职能评鉴的工具开发 绩效与潜力面谈薪酬技巧 如何保证薪酬内部公平性 二.离职面谈 好聚好散～「离职面谈与相关知识」 如何协助离职员工做好离职准备 离职面谈要领 如何就离职分析形成企业未来改善的重要参考 人力资源应具备的法律知识 协助企业提高效益～「人力精简下的刚柔并济之道」 如何圆融处理人员资遣 各种环境改变人力资源的因应之道 当组织人力大量流失，如何协助维持士气 离职原则真假的判别 核心人员离职的对策   案例：离职面谈 三.核心人员关键留才策略（除公司政策外） 留人先留心～「不同世代的激励和管理策略」 不同世代的价值观与行为特质 新旧世代的激励策略 面对新新人类HR的管理技能 打造人才的天空～「人才晋升与工作轮调之实务」 内部晋升与外部招募的决策因素 双轨制晋升路径做法 如何推行工作轮调制度 可能面临的阻力与因应对策	&讲授法 &案例研讨 &小组讨论 &实务演练

　　中华企管培训网特聘讲师，毕业于台湾政治大学法律系毕业，MBA、台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师。上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。

台湾刘成熙老师曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理(战略及市场，以及人力资源)，13年管理咨询与培训功底，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，让学员产生行动带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课50家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，累计1000000余企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，超高满意度和客户返聘率。
　　
授课方式：启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享 讲师风格：透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

　　在咨询辅导方面：对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动；人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，市场规划等都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。

　　在企业培训方面：MTP、领导力、执行力、客户服务、商务谈判技巧、大客户销售技巧、问题分析与决策、企业战略管理与策略规划等等中高端课程为主刘老师授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。