管理技能提升--解码新中层

课程目的
 ◆懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。
 ◆中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。
 ◆中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。
 ◆中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。
◆中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。
◆让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。
◆把责任观落实到执行过程中，提高整个企业运作的执行力和战斗力。
◆掌握辅导下属的方法，并关注员工内心，建设高效率与人性化的工作团队。
◆掌握科学的激励方法，有效激励部属达成工作目标，从而实现企业目标。

为我们解决以下困惑：
★为什么会出现一将难求的现象，优秀的中层管理干部到底应该如何制造产生？
★为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？
★中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?
★为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？
★中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？
★为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决…… ★为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？
★为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术
 
课程大纲
导论
从盖洛普理论谈起：
案例：（UPS员工敬业来自那里？海底捞的微笑从那里来？吉利转型背后的价值体系什么？
结论：下属是因公司而来，因上司离开
      中层赢，则上下连贯赢
第一讲：好中层知管理
此节解决中层对管理上的误区，从而全面认识管理

• 什么是管理

   “管理”=“管”+“理”  （管理科学性与艺术性之两性）

• 中层必须知了的企业管理体系模型（例证：肯德基、华为）
• 管理中借力（互动案例讨论：为什么下属逃避责任）

视频：我的兄弟顺溜片段感悟
合力 （设备精良的国民党在三大战役中为什么失败）
协力（新乌龟、兔子比赛）

• 管理的深刻内涵

指明方向——共同远景   （毛泽东的管理艺术：思想高于一切）
团队建设——文化氛围   （齐眉棒游戏给我们深刻的启示）

• PDCA管理循环之闭环

练习：用PDCA对工作进行分析

• 总结互动分享

新时期管理的全面定义
第二讲：好中层定准位
此节解决中层五问：
我是谁？我在那里？我从那里来？我去那里？我如何到达？

• 管理者方向（四象限）

学员分享：自己的职业生涯的路径
练习：用SWOT原理来分析自己优、劣。威胁、机会

• 在其位，谋其政

高层—战略、中层—战术、基层—战斗

• 认清自己的职责

职：管理者、领导者、教练、绩效伙伴、制度维护者和文化推动者
责：选拔才干、界定结果、发挥优势、因材适用
案例研讨：经理应如何用人？？？

• 中层经理的五维管理

对上关系——辅助上司——执行力
对下关系——激励下属——领导力
平行关系——配合同僚——配合力
对外管理——服务客户——服务力
自我管理——把握自己——自控力

• 中层三承三启

承上启下：一个哈雷慧星故事的笑话
承点启面：我培训一家瓷砖企业的点面法
承前启后：韩国三星的离场测试解读
6、中层经理的责任归位
敬业的内涵
专注          敬业       状态        责任
不敬业的原因（缺乏兴趣、不担当、选择自由大、社会配套跟不上）
 

 兴趣
              喜爱
              依赖
 
好中层走向专业三忌：
 差不多
算了，下次注意
我以为…
第三讲：好中层讲效能
此节解决中层繁忙，工作无效率又无效果问题？

• 彼得德鲁克的问题：是先有工作还是先有目标？

数字练习、结合工作实际讨论

• 效能来自那里？为什么我们效能如此低？

视频播放：一个食品经理的工作解读  （学员分享）

• 效能本质来自习惯和态度
• 案例研讨：营销副总一天工作的安排从启示

ABC法则（A自己做B压缩做C授权做）

• 中层必知的4D原则

课程练习：1）营销经理如何安排这一天
          2）人资经理怎么安排有序
   6、管理始于目标、谋于计划、落于行动
      鱼骨图计划法
      月计划表操作
      周计划演练
      日总结实施
具体操作：启动效能型中层的9个“常规动作”
7、效能来自学力     子曰：吾日三省其身  (曾国藩与小偷的故事)
思考：中层每年该读阅几本有价值的书
学历不是水平，把事情摆平是硬道理
中层学习“智赢法则”
总结：习惯需要21天完成，坚持是时间管理的关键
本节有大量表格和课程赠送使用
第四讲：好中层会沟通
此节解决中层沟而不通、议而无果、执行错位、人际不佳的现象？
 
引子案例：陈阿土的一次旅游            小组讨论
1、重新认识沟通
沟通的定义及实质
从案例：沟通“邮件门”事件谈起（正确摸透73855法则的运用）
沟通的实质：不是说多少，关键是对方理解多少
沟通的四大目的（1、说明事物2、表达情感3、建立关系4、进行企图）
沟通渠道：面对面沟通、电话沟通、短信/QQ/MSND等即时沟通
2、对沟通效果的评估与关注
沟通的经典模型；（游戏参与领悟分享）
管理沟通中常见的问题与后果；
3、“频道”差异——导致管理沟通障碍的本质原因。
观念与体制的不同直接影响员工与企业的立场不能共通。
 遇事推诿，不敢于承担责任，沟通无结果。
员工间若产生私人感情，沟通过程就很难公平、公正，结果失真。
3、智慧沟通的要素及其组合应用
沟通三要素：环境、气氛和情绪
沟通三关键：表达、倾听和反馈 
沟通四宝：点头、微笑、赞美、谢谢
4、面对面沟通四要素运用
Ask：问--怎么问？
Listen：听--怎么听？
Look：看--怎么看？
Speak：切—根据性格来沟通？
5、好中层如何与上司沟通
案例研讨：某公司宋经理的疑问
案例研讨：施女士该怎么办
正确接收上司的指示

• 表示尊重
• 认真聆听
• 恰当的提问
• 给出建设性回应

如何向上司汇报

1. 精简
2. 有针对性
3. 从上司的角度看问题
4. 尊重上司的评价，不要争论
5. 补充事实

上级给出的工作指导不太符合我工作的实际情况，难按指导落实怎么办
如何有效化解与上司的冲突
练习：说服领导能力自检题
模拟练习：一次旅游的建议
6、好中层如何与下属沟通
1）方式之一：下达命令
2）方式之二：听取汇报
3）方式之三：商讨问题
4）方式之四：推销建议
与下级沟通—责备部属的技巧
交待工作任务后，下级做出来的工作成果与预期效果有差距怎么办？
总结：一切问题都不是问题，不去沟通就出了问题
备注：沟通测试表、性格测试表对自我、他人新的认知
第五讲：好中层善带队
此节解决中层团队士气低落，凝聚力提下，业务提升滞后现象？
案例互动：王工的烦恼团队出了什么问题

• 团队为王：做英雄还是领袖

唐僧与团队、刘帮与项羽、携程团队

• 视频播放《赢在中国》片段

学员研讨：团队形成核心是什么，带团队需要注意什么，反思自己带团队的经历

• 团队讲清规则：价值观是什么？ ——反思我们团队倡导价值观吗？

              行为规则——坚决在做吗？
              心态规则——作风如何？

• 用“心”经营团队

带团队首要法则：端正根本态度：爱每个成员
视频学习：尊重和欣赏
以情带人：大熔炉（思想上关心）
          大学校（业务上培养）
          大家庭（生活上关心）

• 团队整合五大策略

调换岗位——发挥长处
培训辅导——让掉队员工跟上
找标榜——同化优化
找伙伴互补——一起进步
促进步——职业规划

• 双管齐下：

一手抓制度，一手抓文化
制度管理是保障，文化管理是长效  （朱毛井岗山团队）
罚上立威，赏小立信

• 随时随地做教练

减少敌对，增加认同
学会授权：把难题丢给员工
团队辅导8步法
放松下属紧张心理
告诉他准备做什么？为什么？
示范给下属如何做？
请下属跟着做
让下属独自做
安排下属任务
对下属观察
提供支持

    清华大学工商班、清华大学财经班、上海复旦经管班、香港财经学院、山东财经大学、华中科技大学、西南财经大学、中山大学、南京理工大学等国内著名大学的经理人课题主讲专家，先后担任中国职业经理人认证委员会委员、中国企业家协会，陕西企业家协会、宁波企业家协会等项目特邀专家，致力于人力资源开发与中层问题领域的研究和解决。曾为英特尔、西门子、日立、奇瑞、蒙牛、伊利、北车、南车、国药、三九、中美史克、富力地产等国内顶尖企业提供培训咨询服务，高度的专业和专注使一恒老师赢得了各界人士的一致好评。

   一恒老师曾任浙江钱江集团人力资源经理、中外合资上海画佳电子常务副总，负责全面运作和人员选拔，后投资创办实业和外贸制造公司从事领导管理工作，任职期间并进修了管理学硕士，有深厚的理论功底和丰富的实战经验。 
   
　　实战本色：16年职场实战经验，从执行层到决策层，坐在老板位置看中层，领导是怎么想的？站在中层位置看自己，是应该如何做？直接解决职场工作中的各种困惑与疑难，以西方的管理思维为基调，用中国的智慧为延伸。

   激情互动：结合中国人心理特质，糅合新颖刺激的活动与游戏、深刻警醒的寓言故事、小组讨论、角色扮演、案例分析、脑力激荡等多种先进训练手法，激情幽默、互动体验，让学员通过切身体验和领悟主动学习，从而牢固掌握训练知识与技能点。

   授课：公开课程500多场,内训1200多场

    参与咨询：浙江康嘉电子有限公司(薪资设计)
             北京阔利达集团(人力资源构架\岗位设计)
             河南西排集团(家族企业治理)
             台州万邦鞋业有限公司(组织结构设计)
             西安昌盛集团（人力资源构架）