从技术走向管理

一、管理者的角色认知
  管理者角色认知的误区
  管理究竟是什么？
  正确的管理角色认知
  技术人员与管理人员的角色差异
  不同层面管理者的技能差异

二、管理者需要正确认知并善于经营组织中的人际关系
  领导关系的双重性
  哪种管理者更受上司的赏识
  管理技术型人才与管理者的两个重要的维度
  案例分析：智商和情商
  如何赢得上司的认可
  如何赢得同事的配合
  处理同级关系的“三C原则”
  案例分析：双赢思维
  如何赢得下属的追随
  领导和下属是绩效伙伴
  管理者吸引追随者的四个条件

三、为将之道—管理者的团队建设技能修炼
1、个人成长与团队建设
  团队概念的深层次解析
  案例分析：海豚捕鱼、蚂蚁军团
  个人持续成长模式
  个人成功的案例分析：骑上运气马成功；上面有人成功
  没有团队—怀才不遇
  项羽失败案例分析
  拥有团队—怀才有遇
  刘邦成功案例

2、团队建设的核心法门
1)优秀的团队领导
  优秀团队领导人的6P特质
  团队领导的权力分析
  职位权力分析
  个人权力分析
  团队领导如何正确使用权力并建立最佳权力基础
  管理者对权力的态度和使用程度
  权力结构的最佳组合
  管理者如何甄别下属的工作准备度
  针对一项工作下属的四种不同的准备度
  如何针对下属的准备度确立领导风格

2)打造最优秀的团队成员
  团队成员必须具有职业精神
  职业能力全方位解析
  职业能力/职业态度/职业专注度/结果导向/职业道德
  优秀的团队成员必须积极主动
  三种积极主动的思维方式
  三种积极主动的行为方式
  案例分析：你为领导下地狱，领导必将把你送上天堂
  优秀的团队成员应该行业的特种兵
  找到事业上的教练
  苦练基本功

3)共同的目标是激发团队原动力
  团队领导必须坚定目标
  唐僧取经成功的案例
  宋江失败的案例分析
  如何处理团队目标和成员个人目标的关系
  案例分析：团队目标和成员目标的最高境界是什么

4)利益的合理分配
  公正性
  公平性
  公开性
  可靠性

5)敢于承担责任
  团队没有竞争力的真正原因
  责任究竟是什么、为什么人们对它敬而远之
  如何提升责任感
  许三多案例分析

6)管理者的沟通技巧
  如何和领导沟通
  如何融洽和领导的关系/如何上领导接受你的意见
  如何和平行部门沟通
  认同、协调、配合/情、理、利、法
  如何和下级沟通
  掌握好自身的控制度/掌握好下属的参与度/亲和力/确认技巧
  教练式沟通—3F沟通法
  表达情感/说出意图/陈述事实
  高效情境沟通技巧

四、优秀团队的五大特质
1.团队成员是否具有自我主控力
  领导离场时能否自觉工作
  案例分析
  站在什么立场上工作
  案例分析
  做团队的优良资产还是不良资产
  学员互动案例分析

2.团队成员是否有执行力
  思想高度统一是前提
  共产党战胜国民党案例分析
  执行力不到位的原因是什么
  工作案例分析
  建立坚定的执行信念
  案例分析：波音飞机/《致加西亚的一封信》/    龚天秀

3.关键时刻团队成员能否积极思考
  迪斯尼乐园案例分析
  有问题找领导能否自带答案

4.团队的未来有吸引力
  团队未来要实现什么
  企业“价、使、愿”案例分析
  团队成员要实现什么
  团队如何帮助队员实现个人目标

5.团队一定要有合力
  团队领导决定团队凝聚力
  《亮剑》案例分析
  团队成员形成合力
  形成合力的条件
  木桶原理新解案例：步调一致/优势互补/同向思考

五、管理者的激励技术
  团队激励的理论支持
  双因素理论
  霍桑实验
  安东尼罗宾的需求理论
1、价值观激励系统
  企业愿景、使命、价值观体系
  毛泽东、外国总统、知名企业家案例分析
愿景须远大/使命利人生/简单易记/有震撼力/

2、年度激励系统
  高薪酬、严管理
  能人留下来/庸人走出去
  奖要值得、罚要狠心
  奖励提前规划
  年头规划全年奖励/月头规划全月奖励

3、月度激励系统
  月度目标激励
  确定/分解/让目标装满脑袋/挖掘理由并不断增加/下定决心
  月度奖罚—物质与精神并重
  毛泽东、拿破仑案例分析

4、每天激励
  理论支持-芭比娃娃实验
  榜样激励
  快乐/仪表/把握认错机会
  尊重激励
  敬畏心/多用商量的口气下命令
  语言激励
  关爱/欣赏/赞美

六、管理者的有效授权技巧
  提前做好准备
  清晰地定义任务内容
  列出被授权项目的截止时间
  定义执行者在完成任务过程中享有的权限
  确定检测会议时间
  任务结束后要提供报告书，总结得失
  授权的误区