绩效管理
卓越绩效的六个对话
内训课程大纲
一、课程纲要:
第一天 | 8:30~16:30,6小时 | 课程 |
课程模块 |
单元内容 | 课程目标 |
第一模块 绩效管理高度认识的对话 |
1)世界性难题-绩效管理 2)为什么各级不满意,;为什么“走形式”? 3)为什么多数员工不愿意接收“考核/评估”? 4)为什么有那么多认识误区? 2.绩效管理深度认知 1)绩效考核:着眼于过去,过去做得好不好 2)绩效管理:现在做得如何,未来如何更进步 3)绩效管理的新思维与基本概念 4)绩效管理的目的——常见的问题 5)标准绩效管理九大流程 6)企业推行绩效管理所面临的问题与措施 7)绩效管理中各角色的定位、分工和责任 3、绩效管理导入 1)导入时机调整:循序渐进的导入比疾风暴雨式 导入效果好得多 2)挂钩比例及挂钩部分的特定实现意义; 3)观念导入到手段导入的多样化组合处理 4)服务式导入的优点 5)分层导入与全员导入 6)导入的阶段性操作 案例:光阳股份(深市待上市)绩效管理推进案例 龙力生物(深市002604)绩效管理改革案例 |
1.正确认知绩效管理,明确绩效考核和管理的意义目的,自动自发做好绩效管理; 2.确认绩效导入方式、方法的阶段特点和操作要点 |
第二模块 绩效管理设计与操作的对话 |
一、通用的绩效考核设计方法 1.《绩效运行图》所涉及的方法:KPI、BSC-KPI、Focus plan、述职、业绩梯队、PBC等几下模式与方法; 二、最常用的方法一:KPI 1、KPI体系设计思路: 1)层级:集团级、公司级、部门级、岗位级 2)KPI与定性结合; 3)KPI与述职的结合; 4)职能与岗位协作性结合; 5)KPI启动的阶段设计; 2、KPI设计原则:SMART原则 1)具体的原则 2)可测量的原则 3)可获得数据原则;4)相关性原则; 5)时限性原则 3、KPI体系设计方法及及使用 A、设计方法:层级法、鱼骨图法、职责法、流程法、 绩效雷达图法、平衡和积分卡法; B、KPI体系设计的使用:职责分析、业务分析、关 联使用 3、KPI指标体系设计步骤及案例分析 A、设计步骤:业绩梯队法、战略分解法 B、案例分析展现设计步骤 4、KPI的定量、定性及考核标准的确定 A、定量及数据来源 B、定性结构性结合 C、考核标准的确定: 1) 业务发生法 2)任务交付法 3)项目关联法 4)关系协作法 5如何确定KPI目标值和挑战目标值(BAP) 6.KPI指标辞典的建立建议 7.企业KPI指标运营管理常规问题 1)绩效指标难点及重点剖析 2)考核指标的权重设置 3)月度、季度、年度绩效考核指标的取舍 4)绩效考核指标目标值设立的挑战(实例讲解) 5)考核指标标准的设置与沟通 6)业绩指标管理内涵及建议 8、常见职位KPI设计: 1)管理岗位KPI 2)销售岗位KPI 3)研发岗位KPI 4)服务岗位KPI 5)总经理KPI及副总KPI 案例分析:某企业的指标设置原则 游戏模拟:拍卖你的绩效 |
2.认识KPI,掌握KPI制定、分解的步骤与技巧,合理设定各部门和岗位的考核指标 |
第三模块 绩效高效运行管理对话 |
一、如何进行层级考核? 1.层级考核的形式 1)业绩梯队模式 2)公共压力形式(Public force) 3) Paperwork形式 4)报表形式 2、绩效考核结果如何合理控制 1)强制分配法 2)业绩排序法 3)阶段鼓励法 4)控制方法的合理使用技巧 3、绩效结果的运用 A、绩效工资体系的应用 1)月度/年度的运用; 2)不同岗位绩效工资体系的应用区别 3)运用过程中的冲突解决 B、绩效工资的其他应用:晋升、表彰、股权等 4、绩效沟通与绩效改进 A、绩效考核的沟通 1)设计阶段的沟通 2)培训阶段的够如同 3)绩效考核前中后的三段过程沟通 4)考核结果应用的确认至关重要 5)沟通技巧 B、绩效的改进 1)问题式改进 2)阶段式改进 3)诊断式改进 5、绩效考的误区及规避措施 A、误区 1)绩效管理等于绩效考核 2)考核体系设计不科学 3)考核过程形式化 4)晕轮效应与偏差 5)考核结果无反馈 B、改进与规避措施 1)启动与培训阶段深化理解; 2)考核体系设计尽量科学 3)全员参与及动态监控 4)各级管理第一责任人的培训 5)考核结果反馈的要求与技巧 6)“三化”化解偏差 现场练习:龙力生物(深市002604)绩效运行解析 |
绩效管理实际运行的把握 |
第二天: 8:30-16:30 6小时 |
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第四模块 绩效问题解决的对话 |
3)操作公信力不高 (二)绩效管理过程中的问题 1、全员参与的思想动态问题 2、执行层参与的思想动态问题 3、决策层参与的思想动态问题 4、绩效管理与文化的冲突 二、对于难点和问题的对策 1、绩效宣导程度的影响 2、结合实际推行的意义 3、paper work public force的区别与作用 4、绩效角色与管理角色如何重叠 5、各级绩效管理的绩效管理能力提升 6、绩效的及时诊断 7、绩效体系的滚动考虑 三、绩效管理组织设置与各部门的分工定位 1、绩效管理委员会授权与决断 2、分管领导的角色 3、部门第一责任人的角色 4、岗位的分工 四、.如何将绩效管理融入管理者的日常管理中 1、建立信息化平台; 2、业务模块化的绩效跟踪 3、业务职能化的绩效跟踪 4、会议管理与绩效 5、报表管理与绩效 6、任务/项目进度与绩效 7、绩效跟踪机制:周、月 五、绩效管理与人力管控 1、本部HR职能对分支机构的绩效管理 2、各分支机构总经理对绩效的要求 3、本部绩效管理人员与分支机构人力负责任的对接 案例:中粮集团KAAPP绩效与P2W绩效应用模式借鉴 六.绩效管理如何融入文化 A、塑造绩效导向的文化 1)榜样的力量 2)执行力融入文化 B、塑造无缝沟通的文化 1)绩效管理前中后各阶段沟通 2)重点问题沟通 3)重点人员沟通 4)重点项目与任务沟通 5)非正式沟通的作用 C、适度绩效、简单绩效与大绩效观 1)适度绩效的作用 2)简单绩效:重改善和提高 3)绩效的一体化意义 D、企业发展四阶段的绩效发展 1) 卖粮阶段 2)种粮阶段 3)种树阶段 4)树人阶段 案例分析:三一重工绩效文化特点分享 东软集团绩效文化特点 |
对绩效管理问题、策略充分了解,掌握绩效推行的方法和工具 |
第五模块 绩效管理过程建议的对话 |
1.某行业企业绩效管理推进现状分析 2.实施绩效管理改革的要点 3.PBC绩效模式的重点推进 4.《绩效雷达图》、《绩效运行图》及平衡计分卡的借鉴意义 5、绩效管理的七道分水岭 |
8.优化改进企业的绩效管理工作,持续推进企业绩效发展。 |
第六模块 绩效内部诊断发展的对话 |
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讲师 关彬 介绍
关彬,中华企管培训网特邀企业内训讲师,企业管理专家,北京大学、清华大学等多所高校特聘讲师,几十家培训咨询公司特邀咨询专家。具有15年以上世界500强国企、民企和外资企业管理实操经验,对于人力资源成熟度管理、策略性人力资源规划、以及人力资源对标管理有着丰富的经验。
专注领域:人力资源、职业素养、管理技能
任职经历:
1994年10月-2004年4月 台湾玻璃集团(青岛)人事课长、管理部经理;
2004年4月-2009年11月 韩国高丽制钢中国区人力资源总监;
2009年11月-至 世界500强中粮集团中国食品西北区人力资源总监。
授课风格:
博采众长,经实践与探索,逐渐形成独特的互动式培训风格。完善的管理理论体系,系统课程设计,授课热情敏锐,条理清晰,运用理论分析、案例研讨、视频解析、角色扮演、理论体验、全程互动等授课模式。多种培训方式的综合运用,引起学习乐趣,使学员充满激情与动力。
专注领域:人力资源、职业素养、管理技能
任职经历:
1994年10月-2004年4月 台湾玻璃集团(青岛)人事课长、管理部经理;
2004年4月-2009年11月 韩国高丽制钢中国区人力资源总监;
2009年11月-至 世界500强中粮集团中国食品西北区人力资源总监。
授课风格:
博采众长,经实践与探索,逐渐形成独特的互动式培训风格。完善的管理理论体系,系统课程设计,授课热情敏锐,条理清晰,运用理论分析、案例研讨、视频解析、角色扮演、理论体验、全程互动等授课模式。多种培训方式的综合运用,引起学习乐趣,使学员充满激情与动力。
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