非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

● 为什么有的部门总是找不到对的人？

● 为什么有的部门员工能力不能胜任工作？

● 为什么有的部门很少能实现预定业绩目标？

● 为什么有的部门员工流失率总是居高不下……

这一切的出现很大程度上源于：当以业务或专业有突出工作业绩表现的员工的努力得到组织的认可和回报，被提升到职场第一个领导岗位时，大家常常为他们庆祝并相信其有更大的业绩表现，他们也认为自己有更大成功的把握。然而实际上，正如我们常见到的实事：“一个优秀的销售（技术）精英并不一定是一个优秀的销售（技术）经理。”新晋经理往往面临是否能成功转型的一个巨大挑战：人力资源管理能力是否提升？

所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。众多企业越来越重视：如何才能让每一位部门负责人都成为人力资源管理高手呢？

课程收益：

● 学习并理解非人力资源管理者及业务管理员角色认知和人力资源管理关键核心价值；

● 学习并掌握非人力资源管理者的人力资源管理四大核心工作重心及技巧方法，针对岗位及团队特性运用技巧方法匹配操作，完善人力资源管理体系；

● 有效提升企业整体人力资源管理水平，达到人力价值倍增。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程方式：以管理问题为课程主线，以理念知识讲授、案例分析&演练为基础，以行动学习为落地的综合方式

课程结构：30%理论概念 + 20%案例分析 + 40%实战演练 + 10%行动改善

课程大纲

工具：非HR部门负责人的HR管理成熟度自评表

导入：部门负责人应有的HR管理认知

1）组织发展最大的管理挑战

2）企业跨越从优秀到卓越的天堑

模型：“8有”全面激励模型

第一讲：部门负责人如何“选才”（精准选才三部曲）

第一部曲：知——岗位“画像”

方法：基于岗位职责说明书的工作分析法

1. 清晰岗位及职业发展通道

2. 根据工作权重占比设置绩效目标

模型：能力素质模型

演练：通过岗位工作分析提前闭坑规避招人用人难题

第二部曲：面——人才“识别”

案例：鬼谷子识人术

案例：曾国藩之冰鉴

1. 面试的四大误区

误区1：以貌取人

误区2：夸夸其谈

误区3：晕轮效应

误区4：近因效应

2. 面试的两大法则

1）行为面试方法

工具：STAR

2）结构化面试法

工具：冰山模型

工具：面试评价表

案例分析：硅谷大佬的不拘一格

第三部曲：定——人才“匹配”

方法1：个人决策

方法2：集体决策

方法3：审核决策

方法4：会议决策

逻辑：决策的分层分级授权机制

练习：决策流程设计

第二讲：部门负责人如何“育才”

一、导——教练式辅导

对比：教练式对话与非教练式对话

思考：教练式对话的特点

1. 教练的三原则——支持、期待、信任

2. 绩效辅导的三大核心能力——深度倾听、有力提问、有效反馈

现场演练：进行绩效面谈

3. 教练式辅导的方法——GROW模型

二、育——基于IDP的人才培养体系建设

模版：IDP模版

1. IDP人才培养体系四要素

要素1：基本信息

要素2：能力评价

要素3：学习方式

要素4：行动计划

2. PDI与IDP面谈（绩效面谈）

思考：绩效面谈是怎么谈崩的

第1步：拟订面谈计划

第2步：准备相关资料（管理者与员工）

第3步：营造无打扰的环境

第4步：组织面谈

第5步：面谈结果确认（需要签字）

3. 人才培养计划实施

方法：7-2-1的多种学习方式

1. 分层培养：基层、中层、高层

2. 培训需求：目标与现状差距，员工能力与岗位差距

3. 培训转化：与人力资源部门的联动、部门内部的持续学习、创新的学习方式

第三讲：部门负责人如何“用才”

一、绩效目标制定——把握正确方向

模板：个人绩效承诺（PBC）模版

1. 部门年度经营计划分解

2. 部门关键绩效指标

3. 岗位职责说明书

案例研讨：招聘经理的绩效指标设计

二、绩效诊断——助力员工成功

模型：4D绩效诊断模型

工具：绩效诊断表

要点1：以事实和数据为依据

要点2：把握考核标准

要点3：明确成绩与不足

要点4：运用考核比例

演练：小A的绩效诊断

三、之字型“调兵遣将”——练出复合型人才

模型：H型职业发展通道

对比：职位族与职位类

案例：华为的岗位轮动机制

第四讲：部门负责人如何“留才”

一、用钱留“身”

案例：不让雷锋吃亏

模型：“3P-M”薪酬模型

薪酬调整理论1：正太分布

薪酬调整理论2：幂律分布

二、用文化留“心”

1. 符合人性的花式激励方式设计

1）花式团建

2）弹性考勤

3）特殊奖励

4）裸心会

案例：谷歌致力于成为员工最具幸福感的公司

2. 差异化的员工能量及动机识别

类型1：执行者

类型2：影响者

类型3：人际者

类型4：思考者

总结复盘：回顾课程、答疑解惑、合影道别

对成长期企业从0-1构建组织系统，规模企业从1-N发展组织能力有深入实践和研究

中南大学硕士

中国人民大学首席人才官（CHO）研修

广东省人力资源专家库成员

伊利集团（中国500强）特聘外部顾问

国际行动教练协会认证讲师、教练

Open Question引导者培训、认证

曾任：联想（深圳）有限公司（世界500强）|组织发展经理

曾任：腾讯科技公司（世界500强）|职业发展经理

曾任：华星光电公司（中国民营500强）|HRBP负责人

擅长领域：企业变革、战略梳理及战略落地、全面绩效管理、组织设计、HR赋能等

实战经验：

老师有近20年的人力资源管理经验，曾亲身经历联想、腾讯、TCL三家企业人力资源三支柱转型变革期，并作为国内最早的一批HRBP从业者，深入主导了10+以上快速发展民营企业从0-1构建组织能力体系，对企业战略、组织优化等人力资源工作有丰富的实战经验。

☑ 曾经历了IBM被联想收购的组织整合，在此阶段接受了专业前沿的能力素质模型、组织及人才盘点、绩效管理等赋能培训，并将这些项目在跨文化多地域的业务组织中落地推行，有效的支持了One team的建立和深入融合。

☑ 曾从0-1建立了腾讯公司职业发展roadmap体系建设，组织了27个职业发展通道能力素质模型优化和通道分会，主导公司5000+个技术人才的专业认证，主持并参与4级以上专家认证答辩会30+场次，实现300+的人才脱颖而出获得晋升。

老师曾服务于多家500强大型股份制集团公司、国企、上市民营企业及大型企业。善于综合运用培训、教练、辅导、咨询等多种方式系统、灵活的解决企业变革、组织能力升级及人才供应链建设过程中遇到的痛点、难点问题。

☑ 曾为中国500强企业伊利集团进行《三支柱转型升级》辅导及HRBP赋能，帮助企业厘清三支柱开展思路，显著提升HRBP的能力，助力HRBP的业务导向、结果导向两个能力项目分数平均提高40%+；解决方案针对性能力提高20%+。

☑ 曾为上市公司英可瑞科技股份有限公司、伊戈尔电器股份有限公司提供《绩效管理体系》培训及辅导，优化了其绩效管理体系，深入落地战略地图和平衡积分卡等工具，签订部门绩效责任书，为全年业务目标实现提供有效支持。

☑ 曾深入参与上市公司深圳建筑科学研究院股份有限公司人力资源战略规划，对公司向全价值链战略升级提供有力支撑。

主讲课程：

《创新转型：OKR敏捷绩效管理》

《打通战略到执行：战略绩效管理》

《带好队伍：绩效辅导与人才培养》

《结果导向：基于目标达成的绩效管理》

《HR进阶：三支柱转型升级和HRBP的全面赋能》

工作坊：

《战略规划与解码工作坊》

《绩效目标落地工作坊》

《跨部门协作与流程改善工作坊》

授课风格：

资深经验分享：具有知名企业的甲乙双方身份，集合讲师、教练、咨询顾问多重角色，结合多方经验传授给学员，让学员们更清晰内容运用。

氛围开放轻松：客户导向，深入浅出，幽默生动，善于互动引导和提问启发，帮助学员轻松接收课程内容。

学员知行合一：实战性强，注重学员知行合一在训中转化的价值点提炼和实战演练。

部分客户评价：

过去几年虽然我们曾经与光辉合益、美世等国际咨询公司合作过一些模块的人力资源项目，但通过倪老师的培训和辅导对三支柱转型升级有了更加深入的认识和理解，HRBP的能力也得到了显著提高，达到了预期效果和目标。倪老师是名副其实的实战派人力资源管理专家。

——伊利集团人力资源部  王经理

我们与倪老师有长期的合作，过程非常愉快。她在人力资源管理方面经验丰富、专业，能够站在公司未来发展的高度思考规划人力资源工作。理解业务、理解高层，并将其转化成人力资源工作思路。

——深圳建筑科学研究院  叶院长

倪老师协助我们建立了科学的绩效管理体系，拓展了我们对业务、目标、职责和激励等绩效相关因素的思考，感谢倪老师。

——英可瑞科技股份有限公司  尹董

研发人员是我们公司的重要资产，倪老师协助我们建立了研发人员的职位、职级及任职资格体系，对研发人员的培养和管理提供了有效的支持。

——三利谱光电股份有限公司  严总