从技术走向管理

第一部 技术人员转型于管理人员的角色定位转换(3H)
一、技术人员向管理转型概述
1、该怎样看待管理？技术？艺术？
管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？
2、管理者与技术人员有什么区别？
3、技术人员与各级管理者行为动机有何差异？
4、技术人员与管理人员的思维模式有何不同？
5、为何要进行转型？

二、技术向管理转型的障碍
1、典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
2、技术向管理转型的障碍
3、管理实战七大基本行为准则
4、从技术向管理转型的进阶模式
5、技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
6、研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……
7、企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？

三、管理者角色的定位和转型
1、管理能力提升
进入管理者的角色
  管理者的归属感
  管理者的压力感
  管理者的危机感
2、管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）
3、各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？
4、从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）
5、从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
6、如何构建管理者的全局观和大局意识
7、如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）
 
第二部分 研发管理者必备技能——流程设计与改进(6H)
 
一、产品研发流程体系的价值
1、流程的定义，流程管理的历史、现状和发展趋势
2、研发流程体系的价值
研发流程体系能够给企业带来什么价值？
3、产品研发流程体系的特征
4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力
5、研发流程体系进阶：企业研发流程能力水平分级

二、构建产品研发流程体系
1、什么是研发流程体系
流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：流程体系LEVEL 0级、Level 1级、Level 2级的分类及特点、适用范围等
2、流程体系规划十步法
流程体系规划总体思路介绍、SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划、自上至下的流程体系规划、自下而上的流程体系规划
——案例分享：应用SIPOCO方法为某企业进行研发流程体系规划
——案例演练：构建某企业的研发流程体系
3、业界最佳研发流程体系——IPD流程体系介绍
IPD体系概览、IPD体系核心思想、技术研发/产品开发/产品预研/技术预研等体系的相互关系；MM体系和IPD体系的衔接等；
4、IPD体系的本地化
分享讲师心得：IPD体系如何和企业的实际相结合，如何实现IPD体系的本地化，应从哪些纬度思考此问题
——案例分享：某大型企业IPD实施案例

三、研发流程设计与优化
1、流程的再认识
流程的几大要素
流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素
——案例演练：流程要素分析练习
2、统一流程语言
业界最佳流程图示方法介绍
3、流程现状呈现——工作坊法
如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制
——案例演练：流程现状建模
4、研发流程优化
研发流程优化的原则和思路，研发流程优化具体工具和方法
  流程浓缩优化法
  流程分支设计优化法
  流程工作坊优化法
  ASME流程优化法
  ESEIA 流程优化法
——案例分享：多个研发流程优化案例分享
5、研发流程优化十二步法介绍
——案例演练：研发流程优化练习
 
 
第三部分 研发管理者必备技能——研发项目过程管理（3H ）
一、产品研发项目启动
1、每一个成功的产品研发项目，都拥有完美的启动阶段，而每一个失败的项目，它们的问题根源都能在项目启动阶段找到。
  研发项目应在什么时机启动？
  如何拟定研发项目任务书？
2、如何选择合适的研发项目过程
  如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？
  如何组建项目团队？
  如何在启动阶段获得相关方的承诺？
  构建配置管理环境和工作目录
3、怎样开好项目开工会

二、产品研发项目计划制定
1、项目计划是项目管理的核心，没有项目计划，就谈不上项目管理。
  制定项目计划的基本原则
  项目进度计划制定的过程
  如何分解任务活动——活动定义（WBS）
  WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）
  如何进行活动排序（PERT）
——案例演练：路易十四的城堡地牢
2、项目规模、工作量与工期估计方法
  三点估计法、类比、参数、功能点等方法
  重点讲解：专家估计法——宽带Delphi
  任务工期的估计和计算
  PERT、关键路径和GAT等方法、工具的实战应用
  关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
3、制定进度计划
4、如何设置里程碑，里程碑的作用和意义

三、产品研发项目执行监控与收尾
好的设计图纸不代表宏伟的大厦，要完成项目目标，还需要严格的计划实施，并及时处理项目执行过程中的各种偏差，确保项目计划的完成及项目最终成功。
1、研发项目计划控制过程中常见问题
2、项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现
3、计划的分层实施与分层控制
4、里程碑管理：
  里程碑总结
  里程碑报告
  里程碑会议
5、项目报告：
  周/双周报
  月度报告
  阶段里程碑报告
6、过程审计与QA质量报告
7、变更控制：偏差申请、变更跟踪
8、项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
9、决策评审与例外管理
10、非正式监控
 
第四部分 研发管理者必备技能——研发沟通与协调（2H）
项目经理最主要的职责，不在于管理，而在于沟通，而研发团队更要强调沟通，沟通做好了，产品研发就成功了一大半。
1、沟通的障碍
2、倾听的技巧
3、人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
  如何识别人际风格类型？
  人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
  如何激励不同人际风格的人？
  人际风格与管理风格
  管理沟通行为的方法
4、怎样自我调整人际风格?
5、管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）
——案例演练：研发沟通练习

张宝雷，中华企管培训网特邀企业内训讲师，资深流程和研发管理培训师、咨询师。

职业背景
张宝雷老师是一名实战型流程与研发管理专家，具有深厚的知识底蕴和丰富的管理工作经验。曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事流程及研发相关工作，并担任相关的中高层管理岗位多年。经历了华为公司IPD、CMM流程体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的流程变革，从而对流程体系变革有了较为深入的理解和把握，同时，在此过程中，和国际著名咨询公司长期共同工作的经历，也使理论水平和眼界有了极大的提高。后又担任流程经理、质量总监、公司副总裁等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的流程领域实践经验，对中国企业流程变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

咨询经历
从事咨询和培训工作后，完成了大量流程相关内训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司（其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括：某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司）提供了流程咨询和培训服务，均得到客户高度认可。