八项管理技能

 开篇：正确认知管理与管理者
第一单元    计划与组织篇 
一、组织必须回答的三个问题
二、计划来源于目标
1.     先有目标，后有计划
2.     目标与目标管理
1)     什么是目标
2)     目标管理的SMART原则
3)     制定目标七步骤

三、目标基础上的工作计划
1.     计划制定不周的结果和迹象 
2.     制定计划的4大益处 
3.     不愿制定计划的原因
4.     计划制定要考虑的7个因素
5.     计划管理的6个步骤
1)     确认目的
2)     把握真实的现况 
3)     设定工作目标
4)     制订工作计划执行方案 
5)     落实执行
6)     检讨与结案
案例：计划制定演练

四、组织
1.     决策层的组织工作
2.     中层管理者的组织工作
1)     组织“人”
2)     组织“资源”
讨论：如何界定职责盲区
3.     执行管控
案例：问题出在哪里？
1)     高效团队执行力
2)     过程跟踪
3)     以身作则
4)     合理分配
5)     塑造长效执行文化

第二单元    绩效与检查篇
一、正确认识绩效
1.     绩效的终极目标
2.     绩效精神与绩效主义

二、绩效管理
1.     绩效管理的三个层次
2.     管理者提升绩效的五项基本工作
3.     绩效管理的五个环节
4.     绩效管理体系的五大命题
5.     常见的绩效管理误区

三、绩效计划与检查
1.     基于目标的绩效计划
2.     员工参与的绩效原则
3.     绩效检查
1)     谁来对计划进行检查
2)     检查工作的原则与技巧

四、绩效考核
1.     绩效考核指标的量化设计
2.     中层管理者在绩效考核中的角色定位

五、绩效辅导与面谈
1.     绩效辅导的技巧
2.     绩效面谈内容
3.     绩效面谈流程
六、绩效检查
 
第三单元    教练与授权 
     视频案例：教练的巨大价值
一、 教练技术的起源与假设
1.     添·高威不用“教”的方法
2.     教练技术的假设
3.     教练的角色与核心价值
4.     教练技术的本质
5.     教练技术的特征
1)     教练与指导
2)     教练与培训
3)     教练与心理医生
二、教练辅导的重点对象
三、教练式辅导员工四步法
1.     尊重，建立信任
2.     积极倾听
3.     提问启发，激发潜力
4.     商讨改变
四、德鲁克关于授权的本意
1.     授权不是什么
2.     授权的好处与风险
3.     管理者为什么不愿意授权
五、有效授权的边界
六、授权八大原则
1.     确保受权者有能力承担
2.     提供必要的训练与资源
3.     明确说明对受权者期望结果
4.     确保受权者知道绩效衡量指标
5.     透过会议报告控制进度监督进展
6.     大胆放手,出问题立即纠正
7.     需要介入时及时介入(收权)
8.     视情况奖励,赋予更大权力
七、授权步骤
1.     选对人
2.     授权
3.     过程监督
4.     结果兑现，授权后员工应承担的责任

第四单元    上级辅佐与员工培育
     讨论：上级需要什么样的下级？
一、 与上级配合的禁忌与误区
1.     民意代表
2.     一方诸侯
3.     个人意见
4.     本位主义
二、上下级的相互期望
三、上下级配合的境界
四、辅佐上级的6项基本要求
五、与上级有效沟通
1.     什么是沟通
1)     沟通的表现形式
2)     沟通中的障碍因素
2.     请示工作
1)     问题/要求清晰、准确
2)     坦诚
3)     重复上级指令
3.     接受工作
案例：有不同意见怎么办？
4.     执行与汇报工作
讨论：管理上级，发挥上级所长
六、员工培养的正确
1.     为什么要培养员工？
2.     员工培养中常见心态
3.     哪些员工需要培养
七、员工培养重点
1.     角色认知
2.     心态转变
3.     专业知识与技能
4.     职业素养
八、员工培养指导的4C原则
1.     清楚（clear)
2.     明确（concise)
3.     完整（complete)
4.     慎重思考（considerate)
九、不同培训员工的培养方法