任职资格体系搭建

1.    任职资格体系概要
  什么是任职资格
  为什么要制定任职资格
  任职资格与适岗能力的区别
  任职资格与岗位素养的区别
  任职资格与胜任力的区别
  任职资格体系的构成

2.    任职资格的确定
  任职资格需要必备哪些要素
  价值观
  求职动机
  职业规划
  心态特征
  情商
  知识
  智商
  资历
  经验
  专业影响力
  专业资格
  学历
  观察、分析与解决的模式、习惯
  团队合作能力
  思维模式
  领导风格
  自我管理
  其它诸商

  任职能力模型的五个层次
  学习
  应用
  拓展
  指导
  领导创新

  任职资格要素的确定
  任职资格要素确定的原则
  任职资格要素的描述
  各类型岗位任职资格的关键要素
  任职资格要素的确定的方法

3.任职资格测评
  任职资格测评体系的构成
  任职资格测评的目的
  任职能力符合性测评
  任职能力适岗性测评
  职业生涯规划认知性测评
  任职能力测评的六大类别
  成就与行动类
  设定目标
  达成目标的行为

  个人效能类
  自我控制
  自信
  应变
  组织承诺

  帮助与服务类
  人际理解
  客户服务导向

  冲击与影响类
  冲击与影响
  组织认知
  关系建立

  管理类
  培养他人
  指导他人
  团队合作

  认知类
  分析式思考
  概念式思考
  专业知识

  任职资格测评的内容
  价值观测评
  PDP天赋特质测评
  求职动机测评
  心态测评
  意愿测评
  经验测评
  技能测评
  知识测评
  智商测评
  资历或经验
  专业影响力测评
  专业资格
  学历
  观察、分析与解决的模式、习惯测评
  团队合作能力测评
  领导风格测评
  思维方式测评
  自我管理能力测评
  其它诸商测评

3.    任职资格的测评
  测评的原则
  测评的组织
  笔试
  不同形式试题的设计方法
  是非
  选择
  填充
  简答
  论述
  文件筐
  中高层管理者笔试试题案例与分析
  分值设计
  答案评判

  面试（访谈）
  访谈流程
  访谈七部曲
  访谈准备
   《岗位说明书》
   访谈提纲
   访谈地点与环境、氛围
   访谈地点与设备
  访谈内容介绍与说明
   介绍与说明的目的
   介绍与说明的内容（3~5分钟）
访谈目的
访谈形式与要求
访谈信息的用途与范围
保密承诺
  梳理工作职责（3~5分钟）
   职业经历
   被访谈者岗位信息
岗位名称
岗位职责
工作关系
时间分配
   关键行为事件问询与描述
   工作中典型事件罗列（3~5分钟）
   2~3个典型成功事例（40分钟）
   2~3个典型挫折事例（40分钟）
   访谈的TAR话术
情景
任务
行为
结果
   TAR话术关键点
   提炼与描述工作所需的素质特征（5分钟）
   访谈结束语（5分钟）
   访谈资料整理与分析
  访谈注意事项
  访谈者避免充当的五种角色
  访谈问题清单与解码
  工作动机、个人愿望问题
  工作经历方面问题
  工作经验、工作态度问题
  稳定性问题
  灵活性问题
  与他人一起工作的问题
  兴趣、学业问题
  专业问题
  通用管理能力问题
  问题设计实操
  访谈演练
  访谈分析演练

  操作测评
  执业资格类操作
  管理技能操作测评方法与要点
  敏感性训练
  案例评点法
  角色扮演
  管理游戏
  无领导小组讨论

  日常行为观测
  日常行为观测的适用岗位
  日常行为观测的依据与解读
  餐桌
  酒场
  牌桌
  交往
  穿着
  旅游
  运动
  培训
  面对任务
  面对危机
  面对指责
  面对失败
  面对求助
  面对褒奖
  面对帮助
  面对变故
  识别人生价值观
  罗克奇价值观调查表
  识别职业价值观
  游戏：职业价值观关键词选择
  游戏:赴约
  职业规划识人（识别职业阶段、角色定位、价值归位）
  明确求职动机
  案例：自动离职的培养对象
  案例：求职业务经理的老板
  绩效考评与员工测评
  职业性向测评（问卷填写）
  PDP天赋特质诊断
  投射测验
  “大五”人格问卷
  盖洛普职业稳定性测评
  自我管理能力测评
  目标管理
  职业规划辅导
  形象管理
  时间管理
  计划管理
  持续学习
  健康管理
  情绪与压力管理
  角色管理
  习惯管理

  管理风格测评
  贝尔宾团队角色测评
  制度管理
  流程管理
  孔子观人法
  诸葛孔明观人法
  兴趣、特长与潜力

  测评风险的控制
  测评风险的来源
  分布误差
  个人偏见
  晕轮误差
  对比效应
  后继效应
  自我中心
  近期效应.
  优先效应
  目的颤抖
  群体迷思

  测评风险的控制
  组织层面的控制
  测评者个人层面的控制
  任职资格测评的组织
  任职资格测评的步骤

4．任职资格的运用
  任职资格的运用范围
  任职资格的运用原则
  任职资格运用的配套制度
  任职资格运用的方法

澳门城市大学 MBA
注册国际职业培训师
人力资源高级法务咨询师
高级人力资源管理师
电力金融行业资深讲师
扬州市中小企业协会 管理顾问
南京大学商学院EDP特约讲师
上海交通大学金融管理学院 特聘讲师
三十年人力资源管理实战与咨询、培训的经验

讲师经历：
曾任: 东风汽车集团主管，南京春兰汽车集团公司人力资源部副总、法务部经理。远东汽车技术开发公司任副总。
从业30年，在电厂、电网、电力设备、煤炭、汽车制造、机械制造、高铁制造、铁路运输、通讯、风景区、国家机关、事业单位、电子电器、安防工程、电磁兼容、航空航天、工艺品、饰品、房屋建筑、医疗器械、医院、医药、美容、健身、食品饮料、纺织、印染、服装、银行、物业管理、燃气、水务、邮政、资产管理、质量认证、人力资源派遣、高速公路、市政建设、百货零售、宾馆、餐饮、管理咨询、培训等行业任职与服务。
自基层稳扎稳打地发展、丰富的职业经历、好学钻研的修养、逻辑性极强的批判性思维、细致入微的观察习惯、待人交往中的敏锐与体察以及对客户、对学员的负责与担当，使其养成了在咨询、培训中非常注重学员的感受、注重企业的实际成长，注重教练客户明确自己的目标、掌握实操技能的风格。
丰富的阅历与独到的学养，使其习惯于敏锐观察、综合分析、深层探究、寻根求源、立足长远，有层次地、从根本上分析与解决问题，提高与丰富员工素养，提高组织能力，实现员工与组织的共同满意与吸引。

实战型工会管理专家刘峰松;江苏省培训行业联谊会副会长、国际注册职业培训师,江苏省工会学院特聘讲师。有着二十几年丰富的人力资源管理和工会管理实战与咨询、培训的经验。尤其在工会管理领域有着独到的见解与有效的工具。二十多年企业实务;负责国营大型企业办公室主任、人力资源副总、工会主席等职务共计十余年.

授课特点：
刘老师专注于人力资源与员工素养方面的咨询、培训和课程开发，始终秉承实用、落地的原则，用心讲好每一次课程，始终根据客户的实际状况开发、设计、调整课程内容与授课方式。力求解决客户痛点，受到了广大学员的好评。
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