教练技术
教练技术与辅导
教练技术与辅导内训基本信息:
内训课程大纲
| 课程大纲 | 课程内容 |
| 单元一： 教练与辅导的定义 |
一．什么是教练 1．传统意义上的教练 2．管理意义上的教练
1）知识型员工 2）8090员工 二．什么是辅导 1．辅导、教导、引导与指导 2．辅导的定义
1．教练与辅导的相同点 2．教练与辅导的差异-过程 1）教练：取的过程 2）辅导：给的过程 3．教练与辅导的合并使用 八．课程收尾 1．分组回顾所学内容 2．检查：我们的“问题和期待收获清单” |
| 单元二： 需要教练和辅导的员工状态 |
一．员工的4大类状态 1．评估员工状态的标准 1）标准一：工作能力/技能 2）标准二：工作意愿
1）状态1：能力弱但意愿强 2）状态2：能力弱至平平但意愿低 3）状态3：能力中等至强，但意愿不定乃至低 4）状态4：能力强且意愿高 小组讨论：这四种状态是否反映了一个员工在企业中正常的发展过程？具体是怎么排序的？ 小组作业：请将教练/辅导与上述4种员工状态做配对（不需要则不配，是否存在需双管齐下的员工状态？） 二．教练/辅导与员工状态的匹配 1．无需教练和辅导的员工状态：状态4 小组讨论：是否有特例仍需教练或辅导？ 2．状态2中的特例：能力弱意愿极低且“屡教不改”，更适合去职 3．主要需教练的员工状态-状态3 4．主要需辅导的员工状态-状态1 小组讨论：是否可以先辅导后教练？ 5．需教练+辅导的员工状态-状态2 小组讨论：教练与辅导如何组合运用？ 1）教练侧重于激发员工接受辅导的意愿 2）先教练后辅导，重在辅导 三．除员工状态外，其他主要考量因素 1．时间 2．任务 |
| 单元三： 教练的流程与技术 |
一．教练的3大技术 1．换位式倾听 1）换位式倾听的目的 2）用“视听感”去听 3）三阶段换位式倾听 小组讨论：无需换位式倾听的情况？ 二．多动式提问 1．启动式提问 1）含义：启动对方思考的提问 2）适用时机：对方欠缺独立思考，一味照搬，抛问题等待上司答案 2．推动式提问 1）含义：推进对方对策深化的提问 2）适用时机：对方思考陷入瓶颈，亟待突破
1）含义：深挖“做事”价值，提升对方意愿的提问 2）适用时机：对方意愿不足或任务完毕，需提升对方思考境界
1．“好上加好”式反馈 1）实为表扬 互动：对讲师表现进行表扬 2）“好上加好”式反馈3步走 演练：对讲师表现进行“好上加好”式反馈 2．“拨乱反正”式反馈 1）实为批评 互动：对讲师表现进行批评 2）“拨乱反正”式反馈3步走 演练：对讲师表现进行“拨乱反正”式反馈 3）升级版-提问介入 四．教练的流程 1．GROW流程 1）GOAL（制定教练的目标） 小组内自选题阶段性演练1 2）REALITY（了解现状） 小组内自选题阶段性演练2 3）OPTIONS（探索解决方案） 小组内自选题阶段性演练3 4）WILL（确认实现目标的意志） 小组内自选题阶段性演练4 完整演练汇报 2．快捷流程 1）特点 2）适用状况 |
| 单元四： 辅导的流程与技巧 |
一．辅导的流程 1．操作技能辅导三部曲 1）说给他听 2）做给他看 3）让他试着做做看 2．“非操作技能”辅导的变型 3．七步辅导流程 二．辅导流程中的相关技巧 1．说的技巧 1）通俗易懂 2）关键点把握 3）难点“重”讲 4）实例配合 2．演示的技巧 1）谁来演示 2）分段演示 3）边演示边说 3．确认理解的技巧 1）封闭式提问 2）开放式提问 3）故意“示错” 4）要求复述 4．演练的技巧 1）分段演练 2）边演练边指正 |
| 单元五： 因人而异的教练与辅导 |
一．5种个性 个性测试-PDP 按个性分组 1．老虎 2．孔雀 3．无尾熊 4．猫头鹰 5．变色龙 不同个性学员之间的一次案例对话 二．不同个性对象下的教练与辅导要点 小组内案例补充对话 1）老虎型对象 2）孔雀型对象 3）无尾熊对象 4）猫头鹰对象 小组讨论-汇报：你在应对不同个性对象时的感受？ |
| 收尾 | 教练与辅导的自我跟踪与技能提升表 |
上一篇：管理者沟通、教练艺术
下一篇：如何做一名出色的教练型上司
培训现场
讲师培训公告
讲师管理文库
- 企业到公司化阶段后，老板要从关注事向关注人转变
- 某电信企业员工职业化项目纪实
- 某商业银行EVA考核模式设计项目纪实
- 管理企业不难---管理思想摘录
- 成功者离不开第4个医生
- OD落伍了，OD2.0来了
- 中层的责任与担当
- 如何做好员工管理
- 赢在协同：如何高效联动与无缝对接
- 问题解决力 ——问题的分析与解决
