目标管理与绩效管理

主题和时间安排	课程主要内容
第一单元主题：  绩效管理理念	授课内容： 一、成功企业所必需具备的管理要素 二、成功企业的基本特征 三、绩效管理的常见误区和常见问题 四、新时代绩效管理系统的更新 五、绩效管理的定义和概念 六、绩效管理的意义和作用 五、今后绩效管理的改革目标和过程 六、绩效管理与人力资源管理的关系 七、绩效管理中的角色分工：公司、人事部、部门、员工 八、绩效管理的最新观念综述 1、观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。 2、观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 3、观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 4、观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化而是有四个终极目标。
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第二单元主题： 目标管理	一、目标管理的意义与特点 二、目标设定与分解：如何制定和分解员工年度目标？ 三、目标管理与绩效考核的关系  四、目标设定前要思考的问题 五、目标设定的类型及举例 六、目标管理的原则和应用举例 1、目标设定的“PDCA原则”（包括授权，提供信息，报告与检查；沟通意见；工作辅导等内容） 2、目标设定的“SMART原则” 3、目标设定的“FEW原则” 4、目标设定的数量原则 5、目标设定后的改变原则和例外事件的处理  6、目标管理中的软硬指标体系设定 7、目标实施后的考核标准  8、目标管理中的常见问题及解决方法 本单元案例讨论： 1、你认为公司在考核员工时，业绩的考核是最重要的吗？ 2、如何评判你的部门在绩效管理上是否优秀或成功？
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第三单元主题： 关键绩效指标-KPI	一、何为KPI考核法？KPI的定义和作用、KPI的“清明上河图”举例 二、核心绩效考核指标的设计和分解流程 1、部门年度KPI规划与KPI设定前的思考  2、设定部门KPI的流程  3、设定岗位KPI的流程  三、核心绩效考核指标的来源详解 1、根据公司年度计划设计KPI KPI制定的方法：自上而下和自下而上 KPI设定的方法：时空分解 KPI制订的方法举例 KPI设定的方法 KPI制定的工具和方法举例 公司/部门KPI的设定和分解举例 案例介绍： 2、根据上级主管要求设计KPI； 根据上级主管要求设计KPI举例  3、根据部门职能设计KPI 根据部门职能和性质确定和选用KPI举例  部门职能分解：一级到五级（PES技术分解） 4、根据《岗位说明书》设计KPI 职位分析的矛盾现象 撰写《岗位说明书》的步骤 职位分析的正确流程 岗位描述的内容 《职务说明书》的内容 5、根据不同维度设计KPI 6、根据“核心成功要素”设计KPI 7、根据“平衡记分卡”设计KPI
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第四单元主题： 目标管理和绩效考核实践	课堂讨论： 在你的公司和部门里，在考核管理方面有哪些问题和表现？ 原因是什么？ 授课重点： 一、部门经理如何运用员工的《岗位说明书》设定每人的考核标准？ 二、部门经理如何运用目标管理技术设立部门考核指标？ 三、结合《公司考核政策及考核工作小组工作条例》（如果有的话或其他公司已经公布的考核政策）进行宣讲和公司考核体系和流程的介绍 四、热点问题的讨论和答疑 整体绩效考核体系的构建 由谁来给员工做评估？ 核心绩效考核指标的统计和考核周期 一般绩效考核的流程设计和成功企业的考核流程举例 软指标体系（工作态度和行为指标）的设计 管理人员的绩效指标体系（含四个维度） 一般员工的指标体系和考核维度举例 技术员工发展指标体系的建立（工作能力、知识技能） 案例介绍： 用所学习的管理理论来分析和阐述某集团公司的绩效考核体系设计是否科学合理？
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第五单元主题： 绩效辅导和绩效跟踪	案例介绍： 优秀企业案例介绍。 一、绩效考核过程中的教练技术 部门经理如何进行工作辅导与沟通？ 工作改进与指导 纠正员工行为 绩效记录 绩效评估面谈的步骤 不同绩效员工的面谈重点 绩效评估面谈的后续行动追踪 如何评估不太容易量化的员工的业绩？ 如何让绩效评估更客观公正？ 二、部门经理在绩效考核上的热点问题讨论 首因效应（第一印象）的原因及纠正方法 投射效应的原因及纠正方法 个人偏见的原因及纠正方法 尾因（近因）效应的原因及纠正方法 趋中/趋高效应的原因及纠正方法 光环效应的原因及纠正方法 其他误区 三、现场咨询问答

 

　　中华企管培训网高级讲师、资深人力资源咨询顾问、高级培训师、中国人力资源协会理事
　　赵磊先生历任某外资企业人事经理，某大型中外合资企业人事副总，某大型电信公司人事总监等职，并曾多年服务于某著名咨询公司，在人力资源战略管理尤其是绩效管理方面，积累了极其丰富的实践经验。目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作，形成了具有实践案例应用为核心的系列课程。目前累计培训课程超过3000次，咨询培训服务过的企业和辅导支持调研的企业超过五百家，涉及高新技术、IT、互联网、石油化工、钢铁、电力能源、航空航天、通信、交通运输、贸易物流、烟草、医药医疗、金融、建筑建材、房地产、酒店餐饮、传媒、政府机关、科研机构、事业单位等众多领域 。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章四十多篇，相关研究文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖，且多篇研究案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时，赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。

　　赵磊先生是中国企业家协会特邀高级培训师，航空航天系统管理顾问，中华油特邀顾问；清华大学、北京大学、人民大学、北京航空航天大学、以及南京大学等众多知名高校特聘高级讲师。并与多家知名培训机构合作，开展人力资源管理培训工作，致力于提高中国企业的管理水平和竞争力。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章四十多篇，相关研究文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖，且多篇研究案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时，赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。

【管理观点】
1.选择比培养重要，人没有选对，考核、培训、激励均无效！
2.中国企业以喜好选人的模式培养了一些围绕领导转的庸才，应该转变成以科学的岗位能力分析评价出来的合适的人才，才能真正适应组织需要！
3.千里马常有，伯乐不常有，因此企业负责人是能人，不一定是伯乐，所以，选人识人用人失误往往比较普遍，这也是企业绩效不高的深层次原因之一！
4.选人除了看才能，还需要看人的素质，我们研究后认为、基层重点看责任心，中层重点看进取心，高层还要有事业心！
5.企业之间的竞争本质上是人才的竞争，人才之间的竞争核心是人力资源管理机制体制环境的竞争！
6.实践中，我们发现相同的公司由于不同的负责人做出不同的绩效，因此有人才的差异性直接影响组织的绩效！
7.在生产制造型企业中，员工合格就是设备合格，在非生产型企业中，合格人才如同合格的原料，原料不合格，再好的工艺也难以生产出合格的产品！
8.人受到环境影响会改变，因此团队负责人第一项管理职责是营造一种产生绩效的工作环境，使员工在该环境高效完成目标的过程！
9.现在很多企业都进行业绩考核或者业绩评价，我认为不妥，因为业绩一般反应产品、或者行业的趋势，销售高峰期产品卖得好，不一定是销售员的努力，反之，业绩不好也不一定是销售员不行，所以应该优化评价模式，建议采用价值评价，这样能够真正发现和评价人才！
10.激励产生绩效一定是在对方能力具备的能力情况下！
11.实践研究表明，公司普涨工资，公司的绩效并未提高，但是人岗匹配的薪酬发放，能够对绩效有正向影响，也就是说：涨工资不一定提升绩效，但是钱给对人产生绩效！
12.功人给权，攻狗给钱！
13.企业人才分成三类：人数、人才、人力资本，一般来说：人数对接工资，人才对接绩效考核，人力资本给股权，但谁是人力资本？我们认为：既有知识、又有经验、又有技能、又有成果、又能共担风险与责任的人才是人力资本，这样的人太少，所以真正成为合格股东的人不多 ！
14.用人要防止用圈子内的人，因为人才不一定在你的圈子里！
15.企业遇到矛盾，不是所有都能制度解决的，凡是个体员工出现问题，需要领导力去解决，凡是，相同问题频繁出现，一定是众人的政策中有不足。需要及时完善修正制度！
16.企业选人时，经常看到高分低能现象，认真分析原因，其实是学校成绩好的孩子所培养的记忆力和企业需要的解决问题有差异造成的！
17.干部比员工收入高很多，不是企业领导能力超过员工很多倍，但是是责任超过员工好多倍，因此领导干部遇到问题，转身就躲开，不承担责任或者不作为，都是不胜任的表现！
18.国有企业人力资源改革的核心是用人机制，用人机制改革的核心是：干部能上能下，员工能进能出的淘汰机制建设！
19.品德不是评出来的，要防止员工出问题，应该建立适应自己企业特点的内部信息诚信共享体系，记录员工的日常表现，类似几十年前的调档制度，这样才能行为有不检点的员工共出现！好坏都记录，这样才能从体制机制上促进职业人才的出现！

【授课风格】
　　赵磊老师在中、高级管理技能提升培训，人力资源技能培训等方面颇有造诣，精通现代培训技术，培训风格热情，互动性强，培训内容具有哲学的穿透力，又极具操作性，不仅为学员提供知识，更为学员提供解决问题的方法和思路，达到“学以致用”。