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绩效管理的核心技术:KPI的设计和分解

内训讲师:赵磊 需要此内训课程请联系中华企管培训网
绩效管理的核心技术:KPI的设计和分解内训基本信息:
赵磊
赵磊
(擅长:企业战略 人力资源 管理技能 )

内训时长:2天

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内训咨询热线:010-68630945; 88682348

正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义,认识目前在目标设定领域里存在的不足和如何改进工作;
正确理解绩效考核的核心因素和提高管理人员对绩效考核方面的整体管理技巧和能力;
了解目标管理与绩效考核的关系及如何运作,学会利用目标管理机制设计部门年度工作目标等实际性操作程序;
熟悉和了解“核心绩效指标”(KPI)和“平衡计分卡”(BSC)技术并能根据本单位、本部门的特点将这些技术应用到部门工作目标的设定中去;
通过本次培训,较好地了解和掌握现代企业规范化人力资源管理方法和技术,提高全体管理人员的管理素质和水平。


内训课程大纲
第一单元: 绩效管理概况
一、成功企业所必需具备的管理要素
二、如何成为一个成功的企业
三、成功企业的基本特征
四、新时代绩效管理系统的更新
五、企业绩效管理的改革目标和过程
六、绩效管理与人力资源管理其他模块的关系
七、绩效管理中的角色分工
八、绩效管理的根本意义
九、企业绩效管理的最新观念
1、观念一:每一位部门经理首先是人力资源经理。
2、观念二:企业管理的核心是针对目标的绩效管理。
3、观念三:绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
4、观念四:企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化而是有四个终极目标
 
第二单元:绩效管理概述
一、绩效管理:企业管理最为重要的环节
二、绩效管理的意义
三、绩效管理的基础
1、责任、权限、利益三者挂钩原则
2、目标制订的“SMART原则”
3、目标制订的“FEW原则”
4、职位分析和岗位说明书
四、绩效考核的流程和方法
绩效考核的一般程序
整体绩效考核体系
绩效管理体系的内容和运作流程
绩效考核的类型
绩效考核的国际最新理论和工具介绍
6、考核过程中的十大误区
 
第三单元:如何设定“核心绩效指标”(KPI)? 
一、核心绩效指标的定义
二、KPI的量化指标体系:
数量
时间
质量
成本
三、如何建立核心绩效指标体系
四、核心绩效指标库的建立步骤
五、常用的核心绩效指标举例:(研发部门、生产部门、采购部门、财务部门等)
六、如何为每个岗位建立KPI
七、绩效考核的“清明上河图”(各个岗位的KPI举例)
八、“平衡计分卡”如何与KPI相结合(举例)
九、优秀企业制订公司、部门和岗位的KPI举例 
 
第四单元: KPI的设定技术
一、KPI设定的九大因素
目标定义、计算公式、责任人、权重、完成日期、目标值、突破性目标值、数据来源、完成标准等九项
各项具体说明和应用举例和实际演练
二、KPI设定的来源
1、根据公司年度战略、管理主线和年度计划设计KPI
KPI制定的方法:自上而下和自下而上
KPI设定的方法:时空分解
KPI制订的方法举例
KPI设定前的思考
KPI的改变和升级
优秀公司各个部门的年度目标和KPI举例
2、根据上级主管要求设计KPI
3、根据公司和事业部性质设计KPI
根据公司性质确定和选用KPI举例
根据事业部性质确定和选用KPI举例
4、根据部门职能设计KPI
部门工作目标的设定
根据部门职能设定工作目标
根据部门职能确定和选用KPI举例
部门职能分解:一级到五级(AMPES技术分解)
根据部门职能确定和选用KPI举例
5、根据企业文化设计KPI
6、根据内部和外部客户的意见和竞争对手情况设计KPI
7、根据《岗位说明书》设计KPI
确立岗位KPI的步骤
岗位KPI设定的过程:预先沟通、员工草拟、正式讨论、修订存档
根据职位确定和选用KPI举例
8、根据“关键成功因素“(CSF)设计KPI
9、根据胜任力模型设计KPI
10、根据不同维度设计KPI
一个维度:业绩指标(或硬指标,或财务指标)
二个维度:软和硬指标(或质和量,或德和才,或红和专指标)
三个维度:工作业绩、工作态度、工作能力
四个维度:德能勤绩(或多快好省,或“平衡计分卡”)
五个维度、六个维度、七个维度(略)
优秀公司的多维度KPI体系举例
第五单元:热点问题与讨论
如何制定管理人员的KPI体系?
如何制定行为目标的KPI指标体系?
如何建立员工发展目标KPI指标体系?
如何设定、评估和考核不太容易量化的员工?
部门工作目标KPI制定过程中常见问题
常见的年度部门KPI表格举例
优秀企业年度KPI的经典案例
现场答疑、咨询

讲师 赵磊 介绍
  中华企管培训网高级讲师、资深人力资源咨询顾问、高级培训师、中国人力资源协会理事
  赵磊先生历任某外资企业人事经理,某大型中外合资企业人事副总,某大型电信公司人事总监等职,并曾多年服务于某著名咨询公司,在人力资源战略管理尤其是绩效管理方面,积累了极其丰富的实践经验。目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作,形成了具有实践案例应用为核心的系列课程。目前累计培训课程超过3000次,咨询培训服务过的企业和辅导支持调研的企业超过五百家,涉及高新技术、IT、互联网、石油化工、钢铁、电力能源、航空航天、通信、交通运输、贸易物流、烟草、医药医疗、金融、建筑建材、房地产、酒店餐饮、传媒、政府机关、科研机构、事业单位等众多领域 。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章四十多篇,相关研究文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖,且多篇研究案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时,赵磊先生提出的量化核心人才评价工具,岗位评价量表,授权量表等已被众多企业引用,取得良好效果。

  赵磊先生是中国企业家协会特邀高级培训师,航空航天系统管理顾问,中华油特邀顾问;清华大学、北京大学、人民大学、北京航空航天大学、以及南京大学等众多知名高校特聘高级讲师。并与多家知名培训机构合作,开展人力资源管理培训工作,致力于提高中国企业的管理水平和竞争力。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章四十多篇,相关研究文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖,且多篇研究案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时,赵磊先生提出的量化核心人才评价工具,岗位评价量表,授权量表等已被众多企业引用,取得良好效果。

【管理观点】
1.选择比培养重要,人没有选对,考核、培训、激励均无效!
2.中国企业以喜好选人的模式培养了一些围绕领导转的庸才,应该转变成以科学的岗位能力分析评价出来的合适的人才,才能真正适应组织需要!
3.千里马常有,伯乐不常有,因此企业负责人是能人,不一定是伯乐,所以,选人识人用人失误往往比较普遍,这也是企业绩效不高的深层次原因之一!
4.选人除了看才能,还需要看人的素质,我们研究后认为、基层重点看责任心,中层重点看进取心,高层还要有事业心!
5.企业之间的竞争本质上是人才的竞争,人才之间的竞争核心是人力资源管理机制体制环境的竞争!
6.实践中,我们发现相同的公司由于不同的负责人做出不同的绩效,因此有人才的差异性直接影响组织的绩效!
7.在生产制造型企业中,员工合格就是设备合格,在非生产型企业中,合格人才如同合格的原料,原料不合格,再好的工艺也难以生产出合格的产品!
8.人受到环境影响会改变,因此团队负责人第一项管理职责是营造一种产生绩效的工作环境,使员工在该环境高效完成目标的过程!
9.现在很多企业都进行业绩考核或者业绩评价,我认为不妥,因为业绩一般反应产品、或者行业的趋势,销售高峰期产品卖得好,不一定是销售员的努力,反之,业绩不好也不一定是销售员不行,所以应该优化评价模式,建议采用价值评价,这样能够真正发现和评价人才!
10.激励产生绩效一定是在对方能力具备的能力情况下!
11.实践研究表明,公司普涨工资,公司的绩效并未提高,但是人岗匹配的薪酬发放,能够对绩效有正向影响,也就是说:涨工资不一定提升绩效,但是钱给对人产生绩效!
12.功人给权,攻狗给钱!
13.企业人才分成三类:人数、人才、人力资本,一般来说:人数对接工资,人才对接绩效考核,人力资本给股权,但谁是人力资本?我们认为:既有知识、又有经验、又有技能、又有成果、又能共担风险与责任的人才是人力资本,这样的人太少,所以真正成为合格股东的人不多 !
14.用人要防止用圈子内的人,因为人才不一定在你的圈子里!
15.企业遇到矛盾,不是所有都能制度解决的,凡是个体员工出现问题,需要领导力去解决,凡是,相同问题频繁出现,一定是众人的政策中有不足。需要及时完善修正制度!
16.企业选人时,经常看到高分低能现象,认真分析原因,其实是学校成绩好的孩子所培养的记忆力和企业需要的解决问题有差异造成的!
17.干部比员工收入高很多,不是企业领导能力超过员工很多倍,但是是责任超过员工好多倍,因此领导干部遇到问题,转身就躲开,不承担责任或者不作为,都是不胜任的表现!
18.国有企业人力资源改革的核心是用人机制,用人机制改革的核心是:干部能上能下,员工能进能出的淘汰机制建设!
19.品德不是评出来的,要防止员工出问题,应该建立适应自己企业特点的内部信息诚信共享体系,记录员工的日常表现,类似几十年前的调档制度,这样才能行为有不检点的员工共出现!好坏都记录,这样才能从体制机制上促进职业人才的出现!

【授课风格】
  赵磊老师在中、高级管理技能提升培训,人力资源技能培训等方面颇有造诣,精通现代培训技术,培训风格热情,互动性强,培训内容具有哲学的穿透力,又极具操作性,不仅为学员提供知识,更为学员提供解决问题的方法和思路,达到“学以致用”。

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