岗位设计与任职评价培训

第一部分：岗位设计
一、企业战略与人力资本增值 
案例：华为的人才战略与实施 
1、人力资源管理的系统模型 
企业人力资源管理职能划分的科学依据 
2、现实中国企业所面临的关键问题 
问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？ 

二、组织设计 
1、组织设计的基本原则 
案例分析：组织设计与业务流程的关系 
2、现有组织的基本模式 
问题讨论：职能型组织的优劣？ 
问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？ 
3、组织设计的基本方法 
案例分析：以下组织存在哪些关键问题？ 

三、岗位设计 
1、工作分析 
工作分析包含的主要内容 
工作分析的基本方法 
2、工作分析的输出——岗位说明书 
岗位说明书中的六个重要内容 
案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异 
案例分析：岗位说明书设计的难点 
岗位说明书的设计步骤 
3、岗位说明书的典型应用范例 
在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准 
在薪酬管理中的应用——岗位价值评估 
在人才招聘与调配中的应用 
其他应用 

第二部分：任职资格
案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷 
案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题 
任职资格体系的三大组成部分 

一、职业发展通道设计 
1、职业发展通道设计模型 
案例：华为的“五级双通道” 
2、职业发展通道设计原则 
3、职业发展通道的应用 
案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题 

二、任职资格标准的设计 
1、 标准设计的基本原则 
案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配” 
2、标准设计的基本方法 
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准 
行为标准设计的难点 
案例：区别“行为标准”与“非行为标准” 
标准设计的三种基本方法 
演练：行为标准模拟设计 
3、 管理者任职资格标准设计 
问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？ 
案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型 
4、专业/技术类任职资格标准设计 
演练：技术类员工任职资格标准模拟设计 
案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例 

三、资格认证 
1、初次认证与周期性认证 
2、资格认证的基本步骤 
3、如何简便有效的进行资格认证 
案例：举证库设计与IT系统支持 

四、任职资格体系的典型应用 
1、“竞聘上岗” 
2、职业发展规划设计 
案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化 
3、培训体系设计 

第四部分：薪酬设计
一、薪酬战略 
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势 
案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析 
2、薪酬体系评价的四个基本要素 
案例：四类典型员工的薪酬期望 
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现 

二、3P薪酬设计 
1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系 
案例：公平性对员工心态的影响 
2、市场定价的基本依据 
案例：界定工资等高线的因素 

三、基于岗位的薪酬设计 
1、岗位价值评估的四种方法 
案例分析：评价三个典型岗位的价值 
2、因素评估法及其应用 
演练：七要素岗位价值评估法 

四、基于能力的薪酬设计 
1、任职资格等级与薪酬的对接 
案例：H公司的能级工资设计方案 
2、能级工资与岗位工资的结合 
演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计 

五、全面薪酬体系设计 
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧 
案例：为B公司设计薪点表 
2、基于绩效的浮动薪酬设计 
3、薪酬调整矩阵的设计 
4、宽带薪酬结构的广泛应用 
5、工资递延支付的技巧 
6、四种长效激励方案的选择 

　　中华企管培训网高级讲师、资深人力资源咨询顾问、高级培训师、中国人力资源协会理事
　　赵磊先生历任某外资企业人事经理，某大型中外合资企业人事副总，某大型电信公司人事总监等职，并曾多年服务于某著名咨询公司，在人力资源战略管理尤其是绩效管理方面，积累了极其丰富的实践经验。目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作，形成了具有实践案例应用为核心的系列课程。目前累计培训课程超过3000次，咨询培训服务过的企业和辅导支持调研的企业超过五百家，涉及高新技术、IT、互联网、石油化工、钢铁、电力能源、航空航天、通信、交通运输、贸易物流、烟草、医药医疗、金融、建筑建材、房地产、酒店餐饮、传媒、政府机关、科研机构、事业单位等众多领域 。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章四十多篇，相关研究文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖，且多篇研究案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时，赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。

　　赵磊先生是中国企业家协会特邀高级培训师，航空航天系统管理顾问，中华油特邀顾问；清华大学、北京大学、人民大学、北京航空航天大学、以及南京大学等众多知名高校特聘高级讲师。并与多家知名培训机构合作，开展人力资源管理培训工作，致力于提高中国企业的管理水平和竞争力。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章四十多篇，相关研究文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖，且多篇研究案例论文已被收录入清华大学MBA阅读案例教材中。同时，赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。

【管理观点】
1.选择比培养重要，人没有选对，考核、培训、激励均无效！
2.中国企业以喜好选人的模式培养了一些围绕领导转的庸才，应该转变成以科学的岗位能力分析评价出来的合适的人才，才能真正适应组织需要！
3.千里马常有，伯乐不常有，因此企业负责人是能人，不一定是伯乐，所以，选人识人用人失误往往比较普遍，这也是企业绩效不高的深层次原因之一！
4.选人除了看才能，还需要看人的素质，我们研究后认为、基层重点看责任心，中层重点看进取心，高层还要有事业心！
5.企业之间的竞争本质上是人才的竞争，人才之间的竞争核心是人力资源管理机制体制环境的竞争！
6.实践中，我们发现相同的公司由于不同的负责人做出不同的绩效，因此有人才的差异性直接影响组织的绩效！
7.在生产制造型企业中，员工合格就是设备合格，在非生产型企业中，合格人才如同合格的原料，原料不合格，再好的工艺也难以生产出合格的产品！
8.人受到环境影响会改变，因此团队负责人第一项管理职责是营造一种产生绩效的工作环境，使员工在该环境高效完成目标的过程！
9.现在很多企业都进行业绩考核或者业绩评价，我认为不妥，因为业绩一般反应产品、或者行业的趋势，销售高峰期产品卖得好，不一定是销售员的努力，反之，业绩不好也不一定是销售员不行，所以应该优化评价模式，建议采用价值评价，这样能够真正发现和评价人才！
10.激励产生绩效一定是在对方能力具备的能力情况下！
11.实践研究表明，公司普涨工资，公司的绩效并未提高，但是人岗匹配的薪酬发放，能够对绩效有正向影响，也就是说：涨工资不一定提升绩效，但是钱给对人产生绩效！
12.功人给权，攻狗给钱！
13.企业人才分成三类：人数、人才、人力资本，一般来说：人数对接工资，人才对接绩效考核，人力资本给股权，但谁是人力资本？我们认为：既有知识、又有经验、又有技能、又有成果、又能共担风险与责任的人才是人力资本，这样的人太少，所以真正成为合格股东的人不多 ！
14.用人要防止用圈子内的人，因为人才不一定在你的圈子里！
15.企业遇到矛盾，不是所有都能制度解决的，凡是个体员工出现问题，需要领导力去解决，凡是，相同问题频繁出现，一定是众人的政策中有不足。需要及时完善修正制度！
16.企业选人时，经常看到高分低能现象，认真分析原因，其实是学校成绩好的孩子所培养的记忆力和企业需要的解决问题有差异造成的！
17.干部比员工收入高很多，不是企业领导能力超过员工很多倍，但是是责任超过员工好多倍，因此领导干部遇到问题，转身就躲开，不承担责任或者不作为，都是不胜任的表现！
18.国有企业人力资源改革的核心是用人机制，用人机制改革的核心是：干部能上能下，员工能进能出的淘汰机制建设！
19.品德不是评出来的，要防止员工出问题，应该建立适应自己企业特点的内部信息诚信共享体系，记录员工的日常表现，类似几十年前的调档制度，这样才能行为有不检点的员工共出现！好坏都记录，这样才能从体制机制上促进职业人才的出现！

【授课风格】
　　赵磊老师在中、高级管理技能提升培训，人力资源技能培训等方面颇有造诣，精通现代培训技术，培训风格热情，互动性强，培训内容具有哲学的穿透力，又极具操作性，不仅为学员提供知识，更为学员提供解决问题的方法和思路，达到“学以致用”。