企业绩效管理体系建设与实施实战训练营

引言：
再好的制度或方案，如果不能执行下去，它就等于零；执行的不到位，还是等于零！
从“执行力三要素”看如何将绩效管理执行下去并执行到位？
第一部分  企业在实施绩效管理体系过程中普遍遇到的问题

• 员工的普遍抵触
• 各级管理者都认为绩效管理很重要，但在推行过程中的阻碍往往又来自各级管理者
• 公司管理层的支持激情和力度减弱
• 职能部门和带有职能性质工作岗位的考核指标不好确定
• 各个部门的绩效考核成绩都很好，但公司整体的绩效并不好
• 过度重视财务指标的考核
• 考核指标的确定过程很不科学，带有极大的强制性
• 考核指标、标准和过程对员工保密
• 员工考核指操作性不强，评价的客观性不够
• 季末或年末的时候才感觉到了绩效管理
• 考核者和被考核者都只关注绩效考核结果
• 任务越困难，做的越多，出错越多，评价越低
• 经常出现“轮流坐庄”的现象
• 考核者评价松紧程度不一样，导致各部门评价结果不平衡
• 绩效考核的结果差不多，不能有效地分出等级
• 不知为何，也不知如何进行绩效面谈与反馈
• 考核与其他人力资源手段结合不紧密, 而且考核结果的好与坏对个人的影响不大
• ……

第二部分  如何让绩效管理的理念真正深入人心

• 绩效管理是为了扣钱吗？是为了发奖金吗？是为了落实公司的目标吗？企业推行绩效管理到底为了什么……
• 推行绩效管理是企业发展的需要
• 各级管理者和员工是如何看待绩效管理工作的
• 如何转变各级管理者对待绩效管理工作的态度
• 如何转变员工对待绩效管理工作的态度

第三部分  如何为绩效管理工作建立系统的制度规则

• 建立什么样的绩效管理组织体系更利于推动绩效管理工作？
• 一级考核一级可行吗？到底应该如何设计绩效考核主体？
• 年度？半年度？季度？月度？绩效考核周期应该如何设计？
• 如何设计部门以及各类人员的绩效管理流程？
• 绩效考核等级应该分多少级合适？如何进行强制比例控制设计？人数少的部门怎么设计控制规则？
• 绩效考核结果应用如何设计更利于激励大多数员工？
• 绩效面谈就是填表格吗？绩效面谈到底为了什么？如何进行绩效面谈？
• 考核不公平怎么办？建立什么样的绩效考核申诉机制会更具有操作性？

第四部分  如何建立绩效考核指标体系

• 什么样的绩效考核指标是合格的
• 建立绩效考核指标体系的前提条件
• 绩效考核方法介绍
  1. 综合平衡记分卡
  2. KPI
  3. 标杆基准法
  4. 360度
  5. 强制分配与末位淘汰法
• 部门绩效考核指标编制问题
• 部门绩效考核量表编制案例
  1. 销售部门绩效考核指标设计举例
  2. 采购部门绩效考核指标设计举例
  3. 生产部门绩效考核指标设计举例
  4. 技术部部门绩效考核指标设计举例
  5. 职能管理部门绩效考核指标设计
  6. 支撑部门绩效考核指标设计
• 个人绩效考核指标编制问题
• 个人绩效考核量表编制案例
  1. 总经理绩效考核指标设计举例
  2. 副总经理绩效考核指标设计举例
  3. 部门负责人绩效考核指标设计举例
  4. 部门副职考核指标设计举例
  5. 主管的考核指标设计举例
  6. 班组长的考核指标设计举例
  7. 工人考核指标设计举例
  8. 职能员工考核指标设计举例
• 学员现场演练，针对学员编制的考核量表进行现场点评与辅导

第五部分  绩效管理成功实施的关键要点

• 绩效管理不能完全摸着石头过河，需要建立相对完善的绩效管理体系
• 到位的宣传工作，保证各层次人员充分的学习和研讨
• 提升绩效管理牵头部门人员的技术支持能力
• 各级管理者掌握必要的绩效管理技能
• 将绩效管理工作本身纳入绩效管理
• 维持“一把手”对绩效管理体系实施的热情
• 及时解决绩效管理实施中出现的问题，尽量消除其不利影响
• 坚持、改进、再坚持、再改进……

第六部分  现场交流

• 学员提出绩效管理体系实施中的问题
• 针对学员提出的问题，进行现场解答

第七部分  绩效制度设计辅导（1天）
提供绩效管理制度模板，并与公司管理层探讨适合公司的绩效管理模式和机制，并与绩效管理牵头部门进行细节交流，指导绩效管理牵头部门修订、完善绩效管理制度

第八部分  绩效指标设计辅导（1天）
选取4个典型部门，与部门负责人、主管领导、绩效管理牵头部门负责人共同探讨部门绩效考核指标
指导部门根据模板组织编制部门内部员工绩效考核评价表
提供一整套适合客户行业的绩效管理制度与绩效考核评价表，作为客户后续绩效管理体系建设和完善的参考