部属培育与信赖关系的建立

第一单元：部属培育的基本前提
一、实体资本、策略资本与人力资本（理解人力资本的角色）
1.1实体资本与人力资本在企业中的不同重要性（需要更高维度看待人力资源）
1.2企业需透过管理者的领导力，将人力资源发展为人力资本（人才的发展）
1.3人力资本有3个方面：企业目标、针对性培育与辅导、信赖关系（团队）的建立

二、训练需求的掌握与培训方式
2.1（过去/传统模式）在培训需求中，我们常常忽略组织需求，而重视个人需求
2.2训练需求的寻找方式（高层访谈、策略沟通、年度目标）
2.3训练需求应随着公司的策略调整及目标改变，而进行调整改变
2.4培训方式：教导、教练、coaching、轮岗、课程、一对一沟通、绩效评估与改善

三、OJT的定义与基本精神（岗位所需能力培训计划）
3.1以‘工作职涯规划’为中心，拟定‘部署培育计划表’
3.2激发部属“自我启发与完善”的意愿（激发部属自动自发的改善）
3.3透过以上过程，建立与部属之间良好的互相信赖关系（建立、完善团队）
 
第二单元：部属培育与指导计划的形成过程（针对培育下属的PDCA循环）
一、目标卡与学习卡的运用（员工培训计划的制定）
1.1目标卡（即工作任务卡）应与员工的“培训计划”相关联（针对工作培育）
1.2首先根据“部门工作”分配员工工作内容，再根据工作能力，进行能力培育

二、教练手法的掌握
2.1运用“教练行为”（一对一沟通、倾听、教导、回馈、激励、建设性批评等）
2.2协助部属进行“自我目标管理”（即，让员工自动自发，而非制度管控惩罚）

三、员工工作中的激励与回馈技巧
3.1人性认知：“激励”大于“批评”大于“惩罚”
3.2考核只是“球赛规则”，激发“员工对工作的挑战意愿”才是管理者应有的重点
3.3对于部属的“表现或绩效不佳”，进行“中立反馈”，主管应站在协助的立场

四、中立回馈与建设性批评
4.1对于员工的错误，应保持“回馈”（即平等的态度），而非“批评的态度”
4.2批评的目的是“让员工改善”，而非造成“对立的情绪”，造成团队关系破裂
4.3所谓“建设性批评”即可以帮助员工改善，又可以改良团队之间的关系

五、辅导计划的运用（协助改善绩效较差的部属）
5.1部属的“业绩或绩效评估”（可由数字表示）
5.2部属的“能力或态度/意愿评估”（无法用数字表示）
5.3针对部属的“绩效评估”“绩效面谈/沟通”“绩效改善计划制定”三大流程
5.4对于“绩效评估”的结果，进行员工的“辅导计划与改善计划”
 
第三单元、组织间信赖关系的形成（教练技术的运用手法）
一、人的问题与需求不满的处理
1.1对于“下属工作需求”的掌握与了解
1.2主管应处理员工的“需求不满”，建立上下级之间的信任关系，建立团队

二、沟通的技巧与倾听的原则（一对一沟通的技巧、倾听应有的态度）
2.1建立有效的沟通的前提（鼓励对方讲话、不否定对方的讲话）
2.2运用“倾听”建立良好的“工作人际关系”（倾听是情绪发泄的一种方式）
2.3透过“倾听”及“回馈”给予员工情绪及工作辅导，建立良好的上下级关系
2.4教练式管理是需要综合下属的情绪感知。

三、激发部属良好的工作态度（及表现）
3.1主管应在部属遇到挫折时，启发（激发）部属的工作态度及再次挑战的意愿
3.2透过“激发员工工作态度”的这一过程，建立良好的上下级之间的信赖关系
3.3在过程中，主管需运用“中立反馈”“建设性批评”“一对一沟通”等手法

四、空降人才常遇到的困扰
4.1 空降主管通常有“职权”，但缺乏“员工认同度” 及“上下级情感关系”
4.2空降主管如何快速得到新同事的认同，是“能否产出部门绩效”的关键因素
4.3空降主管应如何“烧好3把火”，去建立团队及共识
 
第四单元、建立单位内“以绩效为成果”的文化
一、启发部属良好的工作态度，并建立上下级信赖关系
1.1建立“以战略为导向”“以结果为导向”的文化，并导入“部属培育”中
1.2在OJT（岗位教导）与部属培育中，透过教练式手法，建立上下级互信关系

二、建立“教练技术”及“教练式管理”的方式
2.1尊重员工（包含倾听、一对一沟通、中立回馈等）是前提
2.2建立良好的团队氛围（包含教导、coaching、交流等）
2.3建立上下级互信（包含辅导计划、绩效回馈与评估、绩效改善的运用）
2.4形成管理者“教练式管理”的工作习惯

现场演练包含：
《员工评价四象限图》
《好员工的8个条件》
《优秀监督者的8个条件》
《部署培育计划表》
《目标卡》
《员工绩效辅导计划表》
《四阶段教导法》
《绩效评估与绩效面谈》

  世界500强夏普集团培训经理、部门经理
  富士康集团培训经理、资深内部培训师
  清华大学MBA《变革管理》课程讲师
  赴台湾研修日产训MTP课程
  第12版教材台湾地区日本官方认证讲师
  千都商贸集团 品牌总监、商学院创办人
  上海交大、清华北大等知名培训机构特聘讲师

【工作经历】
    10年培训管理经验，曾在世界500强夏普集团担任部门经理、培训经理等职位，曾担任富士康集团培训经理、资深内部培训师；千都商贸集团 品牌总监、商学院创办人。目前是国内多家知名培训机构的特聘讲师，在企业管理、高效沟通、团队建设、领导力、员工关系提升和企业接班人计划等领域具有丰富的培训与辅导经验；杨老师不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业实际管理问题的分析和解决，讲求培训的实效性和适用性。
杨建华老师的《MTP系列》是企业长期采购的经典。以经典的案例进行课堂研讨的方式，让学员从问题的根源去思考，而不仅仅局限在工具的使用。
授课以来，授课场次超过上千场，涵盖国企、央企、民营企业及上市公司。并担任企业的管理顾问，具有丰富的企业经营管理实战经验。

【授课风格】（关键词：案例新颖、风趣幽默）
杨建华老师的课程极其风趣幽默，让学员用轻松的心情来参与课堂学习，让学员在课程的时间中，跟随者老师的节奏，在轻松愉悦的学习氛围中，不知不觉的得到观念的改变。
同时，杨老师的课程，案例特别多。有2个方面；第一、会大量的应用来自富士康、夏普、松下等大量的企业案例，在老师每一个观点的背后，都会用案例来辅佐说明，来让学员加深理解；第二、课程主题，均涉及案例的研讨，发表，用真实企业案例还原的模拟方式，让课堂与工作有效的结合起来。
 
【经典案例】
2013年~至今：国家电网在进行众多讲师的考察之后，选择杨老师为长期合作讲师，提升现任干部，及年后备干部领导力，仅西南地区国家电网分公司，每年授课天数就超过30天。总天数超过120天。
2014年~2015年：中国联通在3G向4G转型之时，为让管理者建立“变革型思维”，同时提升管理技术，曾请杨建华老师一人授课担当达到36天，为超过十家联通地区公司中层管理者进行分别授课.
2016年~2017年：美资制造业康明斯发动机，在充分考察之后，请杨建华老师为“年度供应商企业”进行“质量提升、降低成本、提升领导力”训练，并作为核心合作讲师，郑重推荐给“供应链零配件厂商”约70余家企业，将杨老师的课程，作为集团在中华地区“为期5年降本增效活动”的重要合作培训讲师，集团总部分管供应链体系的全球副总裁给予了高度评价
国家电网：杨建华老师外形虽然较年轻，但观点颠覆，越是中（高）层管理者，越容易产生共鸣，国家电网、中国联通、及很多制造业，都是由书记、总经理、副总经理、质量总监等领头参加。尤其是国家电网平均上课学员年龄47.7岁，还是能够取得97.5分的满意度评价
MTP结构化：杨建华老师专注于领导力模型的研究，杨老师的MTP系列，几乎成为众多企业在培养现任/后备干部时，首要考虑的结构化课程体系。
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