人力资源管理六大模块

第一章  战略人力资源管理与人力资源规划
  分享与分析
我们认为员工和企业之间是什么关系
我们公司的战略是什么？为什么？
上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？
我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
介绍一下您公司的战略
请您指出目前HR的关键职责/任务
您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
请介绍一个您的同事
什么是人性化管理
 
  什么是战略
  战略实施的分解
  什么是战略的人力资源管理
  战略的人力资源管理思想：人力资本
  什么是人力资本
  人力资本的概念
  人力资本的构成
  人力资本与人力资源的区别
  人力资本持有者想得到什么收益
  人力资本的投资环境的建设
  人力资本的保值与增值

  HRBP与战略的人力资源管理
  HRBP的思考方式
  HRBP的工作方式
  HRBP对HR的素养要求
  HRBP如何关注关键、重要事务

  战略的人力资源管理与科学管理
  科学管理的思想精髓
  谋求最高的劳动生产率
  实现管理方和被管理方的思想革命
  雇主与员工利益应该一致，互相帮助。互相合作
  对企业、雇主、同事负责。敬业
  积极性加刺激性的管理

  科学管理的实质
  摒弃经验主义
  流程化
  规范化
  精细化

  人力资源策略
  吸引策略
  投资策略
  参与策略
  人力资源策略的运行比较
  人力资源战略规划的内容
  人力资源战略规划的影响因素

  外部环境与条件
  社会政治经济发展趋势
  国家劳动法律法规
  劳动力市场发育状况
  本行业发展状况与趋势
  工会组织健全完善程度

  企业内部条件
  企业竞争策略
  企业文化
  生产技术条件与装备
  企业资本实力

  组织结构设计
  组织结构类型
  组织结构思想
  管理幅度
  管理层级
  组织职能设计
  组织结构设计方法
  工作设计与岗位设计
  工作设计
  岗位设计
•       定责
•       定岗
•       定编
•       定员
•       定额
•       定薪

  《岗位说明书》编制
  《岗位说明书》的内容
  《岗位说明书》各构成要素的编写方法
  员工素养标定与测评
  员工素养的结构
  员工素养的测评
 
第二章  人力资源的的招聘与配置
  分享与分析
  我们为什么要招聘？
  人到哪里去了？
  我们知道我们需要什么样的人吗？
  我们知道员工需要什么吗？
  我们知道我们能给员工什么吗？
  招聘时我们经常面临什么问题/困境？
  招聘前我们一般都做什么准备？
  我们最关心应聘者的什么情况？
  谁参与招聘？
  招聘流程结束的节点是什么？
  我们如何安排员工的岗位
  我们如何识别员工
  员工离职的“232”现象
  人力资源供需预测
  人力资源需求预测的方法:
  德尔菲法
  工作负荷法
  转换比率预测法
  经验推断法
  回归分析法

  人力资源供给预测的方法
  外部供给预测
  内部供给预测
Ÿ   技能清单法
Ÿ   马尔可夫分析法
Ÿ   人员核查法
Ÿ   人员替代法
  招聘的目的与作用
  招聘流程
  招聘前准备
  常态准备
  临机准备
  提出需求
  任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求

  招聘实施
  招聘计划   
Ÿ   选择招聘渠道
Ÿ   发布招聘信息
Ÿ   接收应聘资料
Ÿ   筛选应聘资料
Ÿ   确定面试测评维度
Ÿ   通知面试

  面试类型
Ÿ   结构化面试
Ÿ   行为描述面试法
Ÿ   STAR面试
Ÿ   情景模拟面试法

  面试问题的类型
Ÿ   导入性问题
Ÿ   行为性问题
Ÿ   智能性问题
Ÿ   意愿性问题
Ÿ   情境性问题
Ÿ   压力性问题
  BEI访谈法
•  提纲拟制要领
•  BEI访谈话术指南
•  BEI访谈答题分析
  事业驱策力标准测试
  职业性向（工作作风）标准测试
  工作背景调查

  人力资源配置
  配置的类型
  从配置方式看：数量配置、质量配置
  从配置成分看：总量配置和结构配置
  从配置范围看：个体配置和整体配置
  配置内容
  个体素质构成
  员工整体素质结构
  配置原则
  配置方法
  晋升
Ÿ   晋升方法
Ÿ   晋升类型
Ÿ   注意事项
  降职
Ÿ   降职的原因
Ÿ   降职的方法
  轮替
Ÿ   轮替的方法
Ÿ   轮替的作用
  工作扩大化
  工作丰富化
  柔性作业
  非常设组织
  加班与增岗；减岗、调岗与裁员
  员工短缺时的用工方式
  员工过剩时的用工方式

  识人艺术
  孔子观人法
  诸葛孔明观人法
  餐桌观人法
  酒场观人法
  牌桌观人法
  交往观人法
  穿着观人法
  旅游观人法
  运动观人法
  培训观人法
  面对任务观人法
  面对危机观人法
  面对指责观人法
  面对失败观人法
  面对求助观人法
  面对褒奖观人法
  面对帮助观人法
  面对变故观人法
  配置技巧
 
第三章  战略的人力资源培训体系建设
分享与分析
  公司为什么要做培训
  员工为什么要参加培训
  请解释一下公司的战略
  我们设计培训课程时会考虑什么
  我们组织培训时会考虑什么
  我们根据什么评判培训效果
  我们会如何跟培训师沟通
  培训之乱象
  培训现场不能有什么作用
  培训到底有什么作用
  培训需求调研与量化
  培训需求的类型
  培训需求调研的内容
  培训需求调研的手段、内容与方法
  一对一面谈
  头脑风暴
  座谈会
  问卷调研
Ÿ   内容
Ÿ   方式
Ÿ   要则
Ÿ   问卷设计常用问题
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（薪酬）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（绩效）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（职业规划）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（执行力）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（沟通）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（激励）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（会议管理）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（岗位技能）
Ÿ   问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）
Ÿ   问卷调研练习
  资料分析
  公司问题的培训解决思路
  培训需求确认
  培训内容与时间需求量化
  培训思想

  年度培训计划制定
  培训计划制定的组织
  培训计划制定的关键依据
  培训课程内容设计原则
  各阶层员工培训课程内容清单
  培训的方式与适应对象
  内训
  外训
  拓展
  在岗培训
  脱岗培训
  实操演练
  课堂学习
  在职管理人员培训方法
Ÿ   职务轮换
Ÿ   设立副职
Ÿ   临时提升

  在职管理人员管理技能开发方法
Ÿ   替补训练
Ÿ   敏感性训练
Ÿ   案例评点法
Ÿ   理论培训
Ÿ   专家演讲法
Ÿ   事件过程
Ÿ   大学管理学习班
Ÿ   阅读训练
Ÿ   角色扮演
Ÿ   文件筐
Ÿ   管理游戏
Ÿ   无领导小组讨论
Ÿ   教练技术与工作坊
  培训师资
  培训时间
  培训资料
  培训费用（投资）
  培训前与培训师的沟通
  培训过程管理

  培训效果评估与转化
  评估目的
  评估作用
  培训评估体系
  培训评估对象
  培训评估内容
  培训评估时机
  培训评估数据收集方法
  问卷调查
  民意测验
  面谈
  考试
  业绩报告
  实地观察　

  培训效果评估四个层级的主要特点
  培训效果评估的五项重要指标
  培训评估方法
  目标评估法
  关键人物评估法
  比较评估法
  动态评估
  访谈法
  座谈法
  集体讨论
  绩效评估
  笔试法
  操作性测验
  行为观察法
  培训师评估
 
第四章  强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬
  分享与分析
  为什么要给薪酬
  薪酬从哪里来
  员工如何看待薪酬
  最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
  作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
  奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？

  什么是薪酬
  薪酬的思想
  薪酬的策略
  薪酬的二元结构
  外在薪酬
  内在薪酬

  工资的类型
  岗位工资
  技能工资
  绩效工资
  组合工资
  3P薪酬体系的构成
  3P体系各部分的作用
  3P各部分的权重设计

  宽带工资
  宽带工资的特点
  宽带工资对企业文化的要求
  工资带宽的设计

  薪点工资
  薪点工资的特点
  薪点的要素
  薪点值的设计
  薪点工资的设计要点

  影响薪酬满意度的因素
  薪酬制度设计
  薪酬水平影响因素
  薪酬系统设计的基本原则
  制定薪酬制度的基本程序
  薪酬结构策略
  薪酬水平确定的技巧
  薪酬制度的实施与修正

  薪酬制度调整
  薪酬定级性调整应考虑因素
  员工个体薪酬的调整
  员工薪酬标准的整体调整
  员工薪酬结构的调整
 
第五章  强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“、指引“解决问题”的绩效管理模式
  分享与分析
  您所理解的绩效管理是什么
  您认为绩效管理应该有什么作用
  您认为谁最了解您的工作
  您的工作应该向谁负责
  谁与您接触最多
  您为什么到这个公司工作而不离开
  您希望领导怎么帮助您做好工作
  什么东西能反映您的工作过程、工作结果
  您希望领导如何奖赏您的优秀
  绩效指标如何指引员工解决问题
 
  绩效体系的构成
  绩效思想
  绩效管理组织
  绩效管理流程与制度
  绩效考核与结果应用
  绩效考核方式的选择
  为什么一定要选择客观化考核方式
  为什么要量化考核
  如何量化考核

  绩效指标的设计
  绩效指标设计的SMART原则。
  绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）
  绩效指标的来源与构成
  KPI（关键绩效指标）的来源与作用、使用环境
  PRI（组织职能指标）的来源与作用、使用环境
  PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用、使用环境
  WAI（工作态度指标）的来源与作用、使用环境
  NNI（否决指标）的来源与作用、使用环境
  MBO（目标管理法）的来源与作用、使用环境
  KRA（关键结果领域）的来源与作用、使用环境

  绩效指标的制订责任者
  HR与考评者、内部客户
  被考评者

  绩效指标体系的设计方法与适用范围
  要素图示法
  问卷调查法
  个案研究法
  面谈法
  经验总结法
  头脑风暴法
  绩效指标单元的设计原则
  绩效指标各单元要素及其设计方法
  绩效体系设计演练
 
第六章  员工关系管理与劳动用工
  分享与分析
  您如何看待员工对企业的忠诚度
  您如何看待员工的职业成就感
  您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系
  请您列举您所知道的劳动法律法规
  您认为应该如何激励员工
  您如何看待选举先进/落后

  员工关系工作的内容
  员工关系工作的原则
  常用劳动法律法规
  劳动用工集体协商
  集体协商的内容
  集体协商的原则
  集体协商的方法

  各种用工方式以及利弊
  员工管理与用工策略的配合
  员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度
  职业规划的结构
  职业规划类型
  职业规划的资源构成
  职业规划的社会认知
  职业规划的组织认知
  职业规划的自我认知
  职业规划资源拥有的确认
  职业规划的逻辑
  职业规划的原则
  职业规划的方法
  公司对员工职业规划的组织

  员工激励艺术的应用
  员工激励理论与应用
  马斯洛的需求层次论
  赫茨伯格的双因素理论
  斯金纳的“强化理论”
  弗洛姆的“期望理论”
  勒温的“场动力理论”
  亚当斯“挫折理论 ”
  控制源理论
  亚当斯的“公平理论”
  梅松纳夫的“群体动力学”原理
  成就激励理论
  X-Y理论
  Z理论
  目标管理理论
  路径——目标理论
  不成熟——成熟理论
  心理契约理论
  报酬

  员工激励工具与应用
  职业安全感与成就感
  职位
  荣誉
  职称
  资格
  指导与教练
  培训与发展
  职责与权利
  工作丰富化
  工作扩大化
  柔性作业设计
  制度决策与协商知会
  沟通与协作
  和谐人际关系
  休息休假
  弹性作息
  办公硬件环境

  员工压力管理与员工援助
  压力的来源
  员工个体压力来源的应对方法
  组织压力来源的应对方法
  员工援助计划的内容
  员工援助计划的分类
  员工援助的方法

  企业劳动安全卫生管理
  企业劳动安全卫生的内容
  企业劳动安全卫生法律法规

  企业劳动争议处理
  劳动争议的内容
  劳动争议产生的原因
  劳动争议的处理原则
  劳动争议调解
  劳动争议仲裁

澳门城市大学 MBA
注册国际职业培训师
人力资源高级法务咨询师
高级人力资源管理师
电力金融行业资深讲师
扬州市中小企业协会 管理顾问
南京大学商学院EDP特约讲师
上海交通大学金融管理学院 特聘讲师
三十年人力资源管理实战与咨询、培训的经验

讲师经历：
曾任: 东风汽车集团主管，南京春兰汽车集团公司人力资源部副总、法务部经理。远东汽车技术开发公司任副总。
从业30年，在电厂、电网、电力设备、煤炭、汽车制造、机械制造、高铁制造、铁路运输、通讯、风景区、国家机关、事业单位、电子电器、安防工程、电磁兼容、航空航天、工艺品、饰品、房屋建筑、医疗器械、医院、医药、美容、健身、食品饮料、纺织、印染、服装、银行、物业管理、燃气、水务、邮政、资产管理、质量认证、人力资源派遣、高速公路、市政建设、百货零售、宾馆、餐饮、管理咨询、培训等行业任职与服务。
自基层稳扎稳打地发展、丰富的职业经历、好学钻研的修养、逻辑性极强的批判性思维、细致入微的观察习惯、待人交往中的敏锐与体察以及对客户、对学员的负责与担当，使其养成了在咨询、培训中非常注重学员的感受、注重企业的实际成长，注重教练客户明确自己的目标、掌握实操技能的风格。
丰富的阅历与独到的学养，使其习惯于敏锐观察、综合分析、深层探究、寻根求源、立足长远，有层次地、从根本上分析与解决问题，提高与丰富员工素养，提高组织能力，实现员工与组织的共同满意与吸引。

实战型工会管理专家刘峰松;江苏省培训行业联谊会副会长、国际注册职业培训师,江苏省工会学院特聘讲师。有着二十几年丰富的人力资源管理和工会管理实战与咨询、培训的经验。尤其在工会管理领域有着独到的见解与有效的工具。二十多年企业实务;负责国营大型企业办公室主任、人力资源副总、工会主席等职务共计十余年.

授课特点：
刘老师专注于人力资源与员工素养方面的咨询、培训和课程开发，始终秉承实用、落地的原则，用心讲好每一次课程，始终根据客户的实际状况开发、设计、调整课程内容与授课方式。力求解决客户痛点，受到了广大学员的好评。
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