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基于公司战略的人才梯队建设

内训讲师:李连魁 需要此内训课程请联系中华企管培训网
基于公司战略的人才梯队建设内训基本信息:
李连魁
李连魁
(擅长:人力资源 )

内训时长:2天

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内训咨询热线:010-68630945; 88682348

内训课程大纲
一、 企业发展战略与核心人才需求
本章亮点: 强调从战略和公司业务发展层面为切入点,来预测将来需要的、盘点公司现有的,理清还需要的缺口。
内容大纲: 1.人力资源与经营战略的关系
2.企业现有人才与业务发展的差距
3.企业未来业务发展的三个层面
4.企业核心人才需求预测(数量、质量、级别、类别)
5.盘点企业现有核心人才状况(数量、质量、级别、类别)
6.企业核心人才净需求的预测(数量、质量、级别、类别)
案例分析:企业战略与人才规划
 
二、 核心人才胜任素质模型与成长路径
本章亮点: 找出优秀人才的共性特征应该是什么?通过素质模型的建立,寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征(基因密码),并把这些共性特征用素质指标表达出来。
内容大纲: 1.核心人才管理的角色认识
2.建立公司职位胜任素质模型
3.人才成长的状态曲线图
4篱笆式与螺旋式职业路线
5.人才发展的五级双通道
6.构建人才职业发展路径图
案例分析:企业“人才胜任度与发展潜力评估”评估报告解读
 
三、 梯队人才的“选”
本章亮点: 根据人力资源规划和工作分析的要求,吸引那些既有能力又有意愿到本公司(岗位)任职,把合适的人放在合适的岗位。
内容大纲: 1.解读“坑”与“萝卜”的辩证关系
2.人才招聘的动机匹配度
3.招聘渠道的选择
4.梯队人才内部的选拔
5.梯队人才外部的选拔
6.梯队人才库的建立与更新
案例分析:读三国学招人

四、梯队人才的“育”
本章亮点:强调坚持“内部培养为主,外部引进为辅”,并采取“滚动进出”的方式进行梯队人才的循环培养。
内容大纲: 1.“好的工作”与“梯队人才”
2.牵着育—做好企业愿景规划
3.推着育—做好激励与约束机制
4.扶着育—做好新老传帮带
5.3-3-3梯队人才培养模型
6.梯队人才培养体系的搭建
案例分析:企业“雏鹰—飞鹰—精鹰—雄鹰”计划
 
五、梯队人才的“用”
本章亮点: 企业的竞争,核心就是人才的竞争。企业通过人才的运用从而强化自身竞争实力,把好用人关是需要持续关注和努力解决的问题。
内容大纲: 1.梯队人才的使用策略
2.初创期—“纵着”用
3.成熟期—“横着”用
4.成长期—“纵着+横着”一起用
5.复盘—把经验转化为能力
6.梯队人才的评估
案例分析:企业管理团队中,梯队人才使用职责分工
 
六、梯队人才的“留”
本章亮点:全面剖析使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人。
内容大纲: 1.建立“分配机制”用“票子”留
2.建立“晋升机制”用“帽子”留
3.建立“培训机制”用“步子”留
4.建立“劳逸机制”用“身子”留
5.建立“文化机制”用“乐子”留
6.企业留人成本分析
案例分析:“票子+帽子+步子+身子+乐子”排列组合与应用

讲师 李连魁 介绍
人力资源硕士研究生
国家高级人力资源管理师
国家高级企业培训师
北京大学总裁班特邀讲师
西安交通大学人力资源实战研修班特邀讲师
双汇集团十年人力资源总监
现任泰国正大集团跨国公司中国区人力资源顾问
学习及从事企业人力资源管理二十年
个人专著《人力资源就该这么管》

【授课风格】
1、体验式教学:带领学员现场操作、体验与交流。课程采用“五个一”训练模式:一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地;以此确保培训成果。
2、分组活动:分组进行研讨与演练。现场设计本企业人才梯队建设方案,让学员带着执行方案回到企业实践。
3、实 战:大量案例剖析和现场演练,拥有实例,就有实力。讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4,充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实 用:真正的咨询式训练,一次训练,得到类似咨询的核心成果,超高性价比。
5、承 接:课程上接战略、中贴业务、下接绩效;将知识转化为行为,行为能转化为绩效。

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