从组织优化设计到职位分析

第一节 从金字塔到扁平化
一、  从个人能力到组织能力
(一)经营企业的核心思想与理念
(二)激励团队  打造系统
(三)优秀系统的力量
(四)从个人能力到组织能力

二、  从机会梳理到商业变现的扁平化管理
（一）组织扁平化与企业发展阶段趋势
（二）世界管理思想发展与流程优化
（三）现代企业面临着如何适应3C的问题
（四）基于客户的视角出发思考组织运营
（五）集权分权与组织运营
（六）战略决定组织

三、  组织管理常见问题
（一）战略发展与业务组合问题
（二）组织职能分配问题
（三）总部与分子公司问题
（四）业务流程问题
（五）薪酬绩效激励问题

四、  量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题
(一)    解决之道——组织设计与职能分工
(二)    解决策略——谁来做，做什么
(三)    激励之道——要我做转变到我应做、我要做
思考：职能的选人、育人、用人、留人策略
 
第二节 组织优化设计
一、  企业组织结构的模式
(一)       传统组织结构模式
1.        直线制
2.        职能制
3.        直线职能制
4.        事业部制
5.        超事业部制
6.        矩阵制
研讨：传统组织结构模式的发展变化有什么特点？

二、  组织设计思路与流程
(一)       组织设计前期
1.        组织生命周期
2.        商业模式设计
3.        主营业务流程
(二)       组织管控
1.        管控五种模式
2.        集权与分权
3.        基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控
4.        集团管控整合的三个层次
5.        集团管控横向协调
6.        集团管控组织设计模式
(三)       组织设计中期
1.        组织变革方向与目标
2.        战略发展梳理
3.        现有组织结构诊断
现场实操：分组对现有组织结构诊断pk分享
(四)       组织设计后期
1.        组织设计原则
2.        组织设计模拟运行
3.        组织设计的技术影响因素
4.        组织设计环境影响因素
现场实操：分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享

三、  组织设计风险评估与管控
(一)       新旧组织切换
(二)       新旧组织人事安排
(三)       新旧组织变革影响管控
现场实操：分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享
 
第三节 职位定编分析与关键职位识别
一、  定编分析方法与操作
(一)       定编的原则
1.        以经营规划为中心
2.        各类人才比例协调
3.        人才成本合理
4.        考虑人才储备
(二)       定编分析的方法
1.        工作效率法
2.        工作对象法
3.        工作排班法
4.        业务数据分析法
5.        外部标杆对比法
6.        内部标杆对比法
7.        设备定编法
课堂案例：某企业定编操作案例介绍

二、  以发展员工数量转向组织效率
三、  聚焦战略，识别关键岗位
研讨；什么是关键岗位？
1.        从职责角度：具有直接的战略影响；
2.        人才供需角度：人才稀缺、可替代性差或替代成本高；
3.        绩效角度：呈现较高的绩效波动，具备高绩效价值。
(一)       关键岗位分为以下三种类型：
1.        战略性岗位
2.        支撑性岗位
3.        运营型性岗位
(二)       关键岗位分析模型
1.        职位评估
2.        独特性与价值性；
3.        关键岗位指标构建；
(三)       互联网时代，有哪些关键人才和岗位？
1.        领军型人才及岗位
2.        新业务专业人才及岗位
3.        适应转型中基层管理岗位
4.        开创型人才及岗位

第四节 职位分析面临的挑战和应对策略
一、人力资源管理系统对于职位的关注
(一)       职位是组织结构的基本单元；
(二)       职位分析企业走向管理规范化的基础；
(三)       关注职位所包含的内在信息；
(四)       职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列；

二、与职位分析相关的概念
(一)       工作要素；
(二)       工作任务；
(三)       职责；
(四)       权限；
(五)       任职资格；
(六)       业绩标准；
(七)       职位；
(八)       岗位；
(九)       职务；
(十)       职级；
(十一)  职位族。

三、职位系统研究
(一)       职位与组织的交换模型——战略达成
(二)       职位在组织中的位置

四、企业职位分析面临的误区与问题
(一)       重结果，轻过程
(二)       重描述，轻分析
(三)       职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节

五、对职位分析的重新思考
(一)       作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递？
(二)       职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系？
(三)       职位分析的假设系统？
(四)       如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法
研讨；如何应用职位分析的结果？
研讨；职位分析与素质模型之间的关系？

六、还需要职位分析吗？
(一)       职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势
(二)    职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位
(三)    职位分析在战略与组织管理中的作用
(四)    职位分析在人力资源管理中的基本用途

七、职位分析面临的挑战与发展趋势
(一)       传统工作与知识型工作的差异特点
(二)       知识经济对职位分析的挑战
(三)       如何认识知识经济时代对职位分析的挑战
(四)       如何应对知识经济时代对职位分析的挑战

八、建立分层分类的职位说明书
(一)       建立交叉互动式的职位分析方法
(二)       建立适应团队工作的职位分析方法
(三)       强调职位说明书的动态管理
(四)       提倡“组织公民行为”（OCB）
 
第五节 职位分析的流程、工具与方法
一、职位分析的系统流程
二、职位分析的目的
(一)       以组织优化为导向的职位分析；
(二)       以甑选为导向的职位分析;
(三)       以培训开发为导向的职位分析；
(四)       以考核为导向的职位分析；
(五)       以薪酬为导向的职位分析；

三、不同职位分析导向的信息收集倾重点
(一)       组织优化为目标；
(二)       招聘与甑选为目标；
(三)       培训与开发为目标；
(四)       绩效考核为目标；
(五)       薪酬管理为目标

四、选取职位分析的工具
(一)       以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程
(二)       以组织优化为目的的职位分析

五、确定职位分析的方法
(一)       通用工作信息收集方法；
1.        访谈法；
2.        观察法；
3.        文献分析法；
4.        主题专家会议法；
5.        非定量问卷法；
6.        工作日志法；
现场模拟；职位分析分组训练与点评

(二)       以人为基础的系统性方法；
1.        工作元素分析法；
2.        职位分析问卷法；
3.        管理职位分析问卷；
4.        工作诊断调查法；
5.        能力需求量表法；
6.        基础特质分析系统；
7.        工作成分清单；
8.        职位分析清单法；

(三)       以工作为基础的系统性分析方法；
1.        功能性职位分析法；
2.        关键事件法；
3.        工作-任务清单分析法；
4.        管理及专业职位功能清单法；

(四)       传统工业企业职位分析法；
1.        时间研究法；
2.        动作研究法；
3.        标杆工作法；
4.        工作负荷分析及人事规划法；
5.        电脑模拟职位分析法

六、职位分析的信息收集
(一)       工作的外部环境信息
(二)       与工作相关的信息
(三)       与任职者相关的信息

七、形成职位说明书
八、几种职位说明书的样本
n样本一
n样本二
n样本三
现场模拟；职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

工信部管理咨询专家
国际注册管理咨询师CMC
高级营销师、人力资源管理师
专注内部经营管理提升和薪酬绩效管理咨询
咨询团首席管理咨询师

【资历背景】
10年管理咨询及培训经验；
曾任：深圳万厦居业分公司负责人\高级项目经理；
曾任：深圳金大物流副总经理；
曾任：金地集团企业内部培训师；
曾任：九州通医药集团担任企业大学专职培训师；
曾任：深圳佳丽汽车人力资源总监；
曾任：深圳某咨询公司项目经理、合伙人；
武汉大学、华中科技大学EMBA、EDP特聘讲师
聚成股份、中智信达特聘管理咨询师、企业内训师；
主持及操作的管理咨询项目50余个。

【实战经验五阶段介绍】
加入深圳万厦居业后从人事助理招聘工作起步，通过努力担当培训经理、人力资源经理、项目经理、分公司负责人，为企业储备和培养大量人才以及外地项目拓展、创建分公司，抢占市场打下坚实基础，其中山东济南富翔天地项目已成为标杆性品牌影响力。
在担任深圳市金大物流副总经理和佳丽人力资源总监时，系统学习企业管理咨询知识，通过分管部门的实战经验，系统解决了企业战略发向、市场营销、组织职能分工等问题，制定出了一系列的薪酬、绩效管理体系，优化了企业的制度和流程。
在金地集团和九州通医药集团担任企业大学培训师、专职培训师时，负责集团内部培训服务和培训管理体系搭建和改善，组建20多人内训师团队，建立了涵盖中高层的管理和中基层的营销与服务等课程，独立开发并主讲的内部管理提升和营销服务等课程，直接并协助进行集团员工轮训，参训人数达6000余人。不仅为企业内部培养储备管理者，同时还担当为众多其他行业管理层的培训及教学工作。能够实在的帮助企业获得实战有效的管理经营方法。
由于深知培训知识点的局限和落地实效有限，在参加注册管理咨询师、高级人力资源管理师、高级营销师等培训学习并取得相应职业资格证书后，转入到深圳某人力资源管理咨询公司专门从事战略管控、内部管理体系、人力资源管理等领域的管理咨询服务工作，先后担任管理咨询师、项目经理、合伙人等职位，服务领域超过二十多个行业，主导完成管理咨询50多个项目，是真正从实战走向理论高度，又从理论高度应用于管理咨询实践的讲师，于2015年获得工业信息部第三批中小企业管理咨询专家。
管理咨询需要培训来推动，培训又需要用管理咨询来辅导落地，在先后和聚成股份、中智信达等培训机构在管理咨询和企业内训的驻点服务长期合作过程中，吸取超过200多位讲师的课程，聆听众多讲师传授，吸取精华，粹取思想观点、总结经验和风格，渐而形成以管理咨询式的培训风格，定位于上接战略下接绩效的研究发展方向。

【授课方式特点】  
管理问题难点+理论讲解+案例分析+互动思考+小组PK互动+模拟演练+现场提问答疑
激情洋溢 幽默风趣 互动性极强 学员分享
以实战培训为导引，以实地辅导改善为主线(现场授课+实战辅导)；
特别注重培养学员解决实际工作中问题的能力，既注重理论知识的传授讲解，又不忘现实案例的剖析论证，更引领学员分析与总结工具背后的思维习惯；
课程既严谨认真，直指问题本质，又风趣幽默，通俗易懂。

【学员反馈的授课风格】  
激情、深入浅出、条理清晰、逻辑性强、实在、实操、实战、落地、实效
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